全面推进网点转型.docx

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全面推进网点转型提高网点综合效能
-江苏省分行渠道建设实践
近年来，按照总行提出渠道建设工作要人维护，“身边的金矿”被白白浪费。从我行这两年全功能型网点建设来看，强化公司业务是快速提升网点产能，破解传统网点业务发展瓶颈的有效途径。
解决思路：以全功能网点建设为突破的网点公司金融业务转型是深入网点转型的重要举措，建立“对公柜员一帐户经理一客户经理”公司金融服务体系，实现公司客户分层服务，对网点业务发展事倍功半。
（二）网点人力资源合理配置是网点转型的基础
我行网点人数少、结构不合理，无法满足业务功能齐全，营销服务强大的要求。以09年数据为例，，其中操作、内控类柜员占比73%，管理营销类人员占比27%,大量人力资源固化在操作和内控类岗位，许多新的公司业务产品无法在网点落地，只能满足大众客户服务的要求。以个人中高端客户为例，09年我行有10万多50万以上的中高端客户，利润贡献度达到40%,而专职理财经理仅310多人，网点覆盖率不到30%,无法承担中高端客户维护工作，造成中高端客户的高增长、高流失。
解决思路：建立网点岗位设置和人员配置模型；增人增效与结构优化相结合，提高网点营销人员占比。白助、电子渠道作为大众客户服务渠道必须加快建设，提高电子渠道替代率和业务覆盖率，分流柜台业务；加强网点理财经理和客户经理队伍建设，提升中高端客户和公司有效客户服务维护能力
（三）网点流程优化是网点转型的关键
相比同业，我行网点业务操作环节多、流程复杂，服务时间长，影响客户满意度，而且网点还承担了报表、ATM加钞清机等大量事务性工作，大量占用网点管理资源。另外，网点缺乏相对统一规范的服务销售流程，在过去“全员营销”的模式下，网点各类人员为完成白身指标而“人人抢客户”，甚至在不了解客户资产状况、风险承受能力和需求的情况下硬行推销产品，销售秩序较乱和专业度不够，客户反感，销售效率低下。
解决思路：以客户为中心，优化业务流程，推进网点业务中后台集中，把服务作为营销的切入点，通过整合网点资源和销售流程转型，提高客户体验一致性和销售效率。
（四）网点管理机制创新是网点转型的保障
我行现有的网点管理模式，存在多头管理的情况，扎口牵头管理落实不够到位；网点管理层级过多，省行的业务和专业资源无法直接到网点，不利于大中型全功能网点业务发展；网点绩效考核在管辖支行，而各行考核差异性较大，缺乏统一评价平台；网点分类等级标准还不适应转型发展的要求。
解决思路：完善网点分类等级制度，建立统一评价体系，创新渠道建设管理机制
三、网点转型的实践
（一）以全功能型网点建设为切入点，加大公司金融业务转型，打造一批对标招商银行的大中型全功能型网点
一是明确全功能型网点“公司先行、公私联动、并重发展”的发展模式，确定全功能型网点的年度建设目标、达标验收标准和程序。在全功能型网点目标确定上，根据资源的约束条件要求，争取到2012年，全功能型网点占比要达到1/3。二是确定全功能网点的分类标准和人员配置标准。在分类标准上突出公司有效客户和公司存款占比等公司业务指标，提高了网点总存款指标。明确全功能型网点人员总人数达到12人的基本配置要求，按照省行网点岗位设置和人员配置标准，依据网点业务量和客户数动态增配人员，提高网点营销人员占比，特别是对公营销队伍的账户经理和对公客户经理以及对私营销队伍的大堂经理、对私开放式柜员和理财经理。三是增强全功能型网点业务功能。梳理公司金融全产品线产品，将无需授权或系统支持、网点即可办理的产品全部推向网点；对需要授权或系统支持的产品，制定落地建设标准和推进方案，优先在全功能型网点落地推广。在风险可控的前提下，梳理出适宜网点办理的公司金融业务共57类，根据人员到位和业务准入的条件逐步下放。个人贷款实现全功能型网点全覆盖，并且分润全部到网点。四是加大财务资源投入。为鼓励全功能型网点在扩大规模的基础上提高网点效能，建立“全功能型网点专项业务费用”机制，与“存款、中间业务”挂钩，按照“超计划”配置，该专项费用直接配置网点，管辖支行不得统筹，并按照以收定支的方式提前配置到全功能型网点。五是强化公私联动机制。在对公客户经理和帐户经理绩效指标中增加个金业务指标，在理财经理绩效指标中增加公司业务指标，建立对公客户经理和理财经理“1+1”营销工作法，把公私联动工作落在实处。2011年1季度，全辖专职账户经理拓展单位银行结算账户2129户，%;推荐中小企业新模式客户253户，成功授信135户，%;拓展企业网银客户5522户，%。
通过2010年的建设，我行全