华为铁三角管理方案.docx

我们系统部的铁三角，其目的就是发觉机会，咬住机会，将作战规划前移， 召唤与组织力气，实现目标的完成。系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个：满足客户需求，成ity，交付管理和订单履行经理）。
其中，AR 是相关客户/项目（群）铁三角运作、整体规划、客户平台建设、整体客户满足度、经营指标的达成、市场竞争的第一责任人。
其职责包括：作为系统部经营管理者或者客户经理，是面对客户的“铁三角” 的领导者，也是全项目流程运作的责任主体，对客户/项目的经营结果（格局、增长、盈利、现金流等）负总责。作为客户群规划的制定和执行者，需要做好市场洞察、目标和策略制定、规划执行和调整、品牌建设等工作；作为销售项目的领导者，需要组建团队、目标和策略制定、监控和执行、竞争管理；作为全流程交易质量的责任者，需要做好线索管理、机会点管理、客户群风险识别、合同签订质量把关、合同履行质量监控、项目工程交付、项目收入和回款等工作。作为客户关系平台的建立和管理者，需要做好客户关系规划、客户关系拓展、客户关
系管理等工作。
SR 是客户/项目（群）整体产品品牌和解决方案的第一责任人，从解决方案角度来挂念客户实现商业成功，对客户群解决方案的业务目标负责。
其职责包括：通过客户沟通，挖掘机会点，促成机会点向项目的转变，实现市场突破；理解和管理客户需求，制定客户化解决方案，引导解决方案开发；组织制定客户化解决方案并推广，保障解决方案的竞争力；在针对 CXO 及关键技术层的对话中，供应解决方案层面的支持，制造客户价值，获得客户的信任。
FR 是客户/项目(群)整体交付与服务的第一责任人，对项目前期销售工作供应支持；对整体交付与服务客户满足度负责；对交付与服务的经营指标负责；负责搭建交付与服务侧客户关系平台，以承载代表处各项业务的落地。
其职责包括：作为交付管理客户满足度的责任人，为客户供应准时、精确、优质、低成本交付，对项目交付满足度担当第一责任；作为交付经营目标的责任人，对项目交付经营目标（收入、交付成本率、ITO、超长期未开票）负责；作为契约化交付责任人，通过合同关键条款把握、合同谈判、合同交接、合同履行和变更、开票等全流程合同管理业务，提升项目契约质量和履约质量，促进对客户的契约化交付。作为交付项目管理者，对交付项目的监控与问题升级、预警， 提升交付项目的运作水平和网络运行质量以及交付项目的客户满足度和交付成 功负责；作为交付资源管理者，负责项目交付资源管理，担当项目业务量猜测和交付资源需求猜测、规划、调配等交付资源日常管理业务。
扩展项目角色成员。包括项目主谈判人、商务负责人、业务财务把握人、融资负责人、交易协调人、投标责任人、产品负责人、服务解决方案负责人、合同负责人、交付项目经理、供应链负责人、项目选购负责人、项目财务把握人以及公司内部的项目赞助人等。
其中，公司内部的项目赞助人（Sponsor）指为联系特定项目的公司高级领导，主要从事高层客户沟通，对项目的成功交付负责。
支撑性功能岗位成员。包括资金经理（信用经理）、应收专员、开票专员、税务经理、网规经理、法务专员、公共关系（PR）专员、研发经理、营销经理、物流专员、选购履行专员、合同/PO 专员、综合评审人等。
铁三角模式有效运作要求客户经理（AR）、解决方案经理（SR）和交付经理
（FR）以客户为中心，依据上述各岗位职责来协调和工作。
首先，铁三角团队的第一责任人由客户经理担当，解决方案经理和交付经理全力协同工作，三者任务目标全都，思想统一。三者之间组成一个三角形，三个角之间的距离（角色担当的责任），可以依据项目 LTC 流程进度以及实际需要进行调整。
其次，铁三角团队需要与客户组织匹配。需要深化理解和梳理客户组织结构图，生疏客户的部门、岗位、职务、权限、运作流程；洞察关键客户链和整理客户各项业务流程，梳理出流程上的全部关键客户和角色。
第三，做好角色转换工作。客户经理需要从过去的纯粹的销售人员向综合经营管理角色转变；解决方案经理由产品销售向综合解决方案销售转变；交付经理也由单纯的项目交付向对客户服务与满足负责。最终实现与客户共赢。
第四，赐予铁三角组织相应的权利，提升一线决策机敏性和准时性。华为结合铁三角组织形式的推行，相应引入项目制授权，赐予项目铁三角相应权利，来
增加一线决策层级，实现决策前移，让听得见炮声的人来召唤炮火，保证能快速响应客户需求对应市场竞争。项目制授权就是在基本授权（体现在四个方面授权： 合同盈利性、合同现金流、客户授信额度、合同条款等）之外，在项目的立项决策、投标决策、签约决策、合同变更决策、合同关闭决策时依据项目等级进行相应授权，项目铁三角依据授权进行决策。超越授