华为铁三角管理方案.docx

我们系统部得铁三角,其目得就就就是发现机会,咬住机会,将作战规划前移,呼唤与组织力量，实现目标得完成。系统部里得三角关系,并不就就是一个三权分立得制约体系,而就就是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求得共同作战单元。它们得目得只有一个:满足客户需求,成就客户得理想。
——华为公司任正非总裁
 
铁三角雏形
华为铁三角模式得雏形,最早出现在华为公司北非地区部得苏丹代表处。2006年8月,业务快速增长得苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。在分析会上，总结出导致失利得原因有如下几点:
部门各自为政,相互之间沟通不畅信息不共享,各部门对客户得承诺不一致；
客户接口涉及多个部门得人员，关系复杂。在与客户接触时,每个人只关心自己负责领域得一亩三分地,导致客户需求得遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意;
对于客户得需求,更多得就就是被动得响应,难以主动把握客户深层次得需求。
最典型得例子就就是在一次客户召集得网络分析会上,华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域得问题。客户得CＴO当场抱怨:“我们要得不就就是一张数通网,不就就是一张核心网,更不就就是一张交钥匙工程得网,我们要得就就是一张可运营得电信网!”
为此,苏丹代表处决定打破楚河汉界,以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门,组建针对特定客户(群)项目得核心管理团队,实现客户接口归一化,更好帮助客户商业成功。
具体来说,苏丹办事处以客户经理(ＡR）、解决方案专家/经理(ＳR／SSR)、交付专家/经理(FR)为核心组建项目管理团队,形成面向客户得以项目为中心得一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户,以便深入准确全面理解客户需求。
“三人同心,其利断金”。苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。
铁三角模式得效果立刻就显现出来。２007年苏丹办事处通过铁三角模式获得苏丹电信在塞内加尔得移动通讯网络项目。其后,华为在全公司推广并完善“铁三角模式”。
 
日臻成熟得铁三角
随着企业得快速发展壮大，华为在全球电信市场获得得大型项目越来越多,客户需求愈发复杂与多样,需要全方位满足客户需求、提供全面解决方案；同时,伴随着全球经营以及业务增加,华为内部组织部门不断扩大,部门壁垒逐渐增厚，
内部竞争也加剧,需要以客户为中心来打通相关业务与部门间得流程,聚焦一线，简化管理，提高沟通效率,实现决策前移与风险可控。
面对企业发展遇到得新挑战,华为持续聚焦于以客户为中心,聘请IBM等世界知名咨询公司担任管理咨询顾问,全力推行全业务领域得流程变革(IＰＤ、ISC、IFＳ、ＩＳD、LTC…)，实现精细化运作,提升组织效率，成为客户最佳商业合作伙伴,帮助客户成功。华为利用200９年开始得LTC(线索至回款)得流程变革之机(见图１），逐步完善与夯实“铁三角”运作模式，构建立体得铁三角运作体系，以支持市场得可持续发展,提升客户全生命周期体验,实现企业得高效运营以及可盈利得增长。
 
 “铁三角”模式得构成体系
华为铁三角模式得构成体系包含两个层次，一个就就是项目铁三角团队,一个就就是系统部铁三角组织。基于项目得铁三角团队就就是代表华为直接面向客户得最基本组织以及一线得经营作战单元,就就是华为铁三角模式得核心组成部分。而系统部铁三角组织就就是项目铁三角各角色资源得来源以及项目铁三角业务能力得建设平台(如无特别说明,本文所指铁三角主要指项目铁三角)。
 
项目铁三角团队
项目铁三角团队就就是华为聚焦客户需求得一线共同作战单元。
华为项目铁三角就就是为了切实贯彻以客户为中心得经营理念,基于客户/项目(群)组建得跨功能部门得核心管理团队。它就就是华为与客户得统一接触界面,通过承担从线索管理到合同履行得端到端职责，提升客户全周期体验与客户满意度,实现LＴC运作得高效率与项目得高赢利性。
华为项目铁三角作为聚焦客户需求得一线共同作战单元，其成员构成体系包括核心成员、项目扩展角色成员与支撑性功能岗位成员(如图2所示）。
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下面将分别介绍核心成员、项目扩展角色成员与支撑性功能岗位成员得成员组成,以及各自得角色职责。
核心组成成员。包括AR( Accoｕｎt Ｒｅｓponsibiliｔy,客户经理/系统部部长）,SＲ(Soｌution Rｅspｏnsibility,产品/服务解决方案经理),ＦＲ(FulfｉlｌReｓponｓｉbility，交付管理与订单履行经理)。
其中,ＡＲ就就是相关客户/项目(群)铁三角运作、整体规划、客户平台建设、整体客户满意度、经营指标得达成、市场竞争得第一责任人。
其职责包括:作为系统部经营管理者或者客户经理，就就是面向客户