6大考评缺陷羁绊项目管理管理资料.docx

6大考评缺陷羁绊工程管理 管理资料
由于很多工程公司对常规部门的考评和对人员的常规考评一一可称为 企业考评环境，还在继续“遗传”着传统考评模式的特征，使得对业 务的考评权实际上还配置在常规部门；另外，同样因为考评环境的原 因，部门领导与具6大考评缺陷羁绊工程管理 管理资料
由于很多工程公司对常规部门的考评和对人员的常规考评一一可称为 企业考评环境，还在继续“遗传”着传统考评模式的特征，使得对业 务的考评权实际上还配置在常规部门；另外，同样因为考评环境的原 因，部门领导与具体工程的完成情况缺乏直接利益关联，结果共同导 致工程部考评的无效性，工程工作只能“靠个人关系，靠哄着干”， 每个指标都独立于整体业务，而只与本身所从事的分业务系统有关 系。比方进度指标，设计进度、采购进度等都和工程整体进度 （关键线
路里程碑进度）没有关系。传统业务可以分解成几个独立的局部，在完 本钱局部工作时不受其它局部影响、也不影响其它局部，可以完全独 立的完成，所以全部指标都是独立指标显然是正确的。然而，对于工 程式业务，不可能通过一次性分解形成生产上完全独立的业务，否那 么就不需要工程管理模式了，而是在完成过程中相互影响程度很强， 需要较多的方案调整，相互之间需要大量的配合。以上海复斯管理咨 询公司曾效劳过的SPEC^司为例，其下属的设计中心及其内部专业 室，明知道某些输入参数可能已经变化，成心装作不知，仍然继续进 行设计，直到领导通知才停下来，这样，统计其进度时，进度完成的 很好，至于变更，那么需要给予这样那样的补偿才行。而且，还会借 此对后续的进度考评提出异议，导致后面的考评简直没法再进行下 去。复斯咨询组在进行指标设计时，增加了一类总体关联指标，比方 工程关联设计进度一一相对于工程关键线路里程碑进度所对应的设计 进度，而在这之上的其它设计进度不计入在内，通过这样的指标，可
以促进每个业务单位都关心工程的整体进度、跟着工程整体进度走, 从而增加彼此的合作性，有利于工程整体工作的完成。
工程生产关联类指标，绝大多数都是反映生产结果的指标，而反映工 程生产管理过程的指标缺乏。在非工程式的业务下，方案分解后的业 务都可以在各业务单位内独立完成，所以，设置结果性指标、采用目 标管理就够了。但工程式业务下，工程生产过程中需要大量临时性的 变更、协调工作一一这些工作都是由工程部完成的，工程部这样做 时，如果没有与工程生产管理过程相关的指标，常规部门是不会配合 和接受的，大量的协调工作只能由高层领导完成，甚至很多时候只能 由总经理去协调。在SPE四司咨询方案中，复斯咨询组为其增加了一 类反映工程生产管理过程的指标，如“变更响应速度”、“工程部协 调成功率”等，运行以后，工程部的协调能力明显上升。
指标的综合性，反映在两个方面上：系统业务和独立业务的综合 （业务
综合性），以及多个工程的综合性（工程综合性）。
很多工程公司中，对于作为利润中心管理的单位，指标的业务综合性 特征是很突出的。如某公司下属设计中心的利润指标，是独立对外承 接的设计业务（独立业务）和公司总承包业务的设计业务（系统业务）的 利润加总；下属建设子公司的利润指标，是独立对外承接的施工业务 （独立业务）和公司总承包业务的施工业务（系统业务）的利润加总。业 务综合性，使得业务单位对系统工程（总承包工程）的关