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带兵打仗游戏
　　我始终认为自己是一个适合做探讨的人。工作之后，始终从事运营分析、战略探讨的相关工作。我喜爱与数据打交道，因为数据不会改变，没有感情。重要的是，我只为老板供应决策支持，而不进行决策。直白地说，我在感爱好的带兵打仗游戏
　　我始终认为自己是一个适合做探讨的人。工作之后，始终从事运营分析、战略探讨的相关工作。我喜爱与数据打交道，因为数据不会改变，没有感情。重要的是，我只为老板供应决策支持，而不进行决策。直白地说，我在感爱好的领域可以如鱼得水，并且不用担当职业风险。　　在2012年初，这一切都变了。我被任命为分公司总经理。智联聘请是从事网络聘请服务的互联网企业，各分公司基本以销售业务为主。这意味着我要从文官转变为带兵打仗的武将了。　　作为一个职场人，总会欣喜于职业上的发展与提升，但是对于自己没有接触过的领域总存在小小的恐惊。不过，冲突的心理很快就消逝了，繁重的工作任务和销售压力让我没有过多时间纠结。既然在这个位置，就思索如何把事做好。　　在上任的头三个月，我遇到了三个严峻的问题：自己没有做过销售，如何让自己获得销售团队的认可？如何尽快了解客户和市场？如何依据实际状况做出最正确的决策？　　　　面对质疑 保持谦逊姿态　　第一个问题是最须要解决的。在一个销售型的公司，总经理是从非销售岗位转过来的，销售团队往往会质疑其胜任实力。我也听到了一些声音，比如“让不懂销售的人来管销售，行不行啊”、“让文官去做武将，不会胜利的”等等。　　信任在每个管理者新上任的时候，最须要的都是被认可。而要被认可，就要有让别人信服的实力。我的老板告知过我，每个人都有自己的优势和风格，做一个销售团队的管理者，要找准自己在团队中的定位，成为什么风格的领导不重要，重要的是能为这个团队带来什么。　　作为始终从事运营分析工作的人，我的优势在于大局观和较完备的学问体系，这恰好也是管理者须要具备的实力。我的劣势在于管理风格不是慷慨激扬、一呼百应的类型，而是偏于理性的风格，这样的风格对销售团队缺乏号召力。　　在分析了自己的优劣势之后，就须要“扬长避短”找到在团队中的定位。作为分公司的管理者，最主要的是制定打法和策略，保证分公司市场策略和销售策略的方向正确，其次才是带兵打仗，冲锋陷阵。　　最初几个月，我没有用新官上任三把火的阵势，去颁布许多新措施、新政策，甚至换人换制度。我须要多看别人如何做，多听别人如何说。在被销售团队彻底认可前，“少做事”可以削减犯错误的机会。同时要时刻保持谦逊的姿态。通过多看多听，快速驾驭了分公司各部门的现状，也学习到了许多产品的销售技能。此外，在销售团队压力较大的时候，要求人事部组织一些员工关怀的活动，比如文娱晚会、休闲旅游等等，让他们渐渐接受我的工作风格。　　经过了前面的了解和学习后，我对产品进行了改进。这次改进进一步提升了产品的竞争力，对销售业绩的提升起了很大作用。销售团队已经起先对我有了新的相识。以往他们会通过销售技能和士气驱动去完成销售业绩，现在我可以通过其他手段去提升销售业绩。因为除了销售驱动之外，还有市场驱动和产品驱动。　　这个经验也让我明白，作为一个管理者，你不行能任何地方都比别人强，但是你总要有比别人强的地方，并且你的强项能在团队里起到关键和主动的作用。　　此外，对于刚上任的领导者来说，决策的时间点也是特别重要的。每个新的领