医院后勤外包服务成本控制.docx

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医院后勤外包服务成本控制
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摘要通过对上海某三级甲等医院的案例介绍，在保证服务质量的前提下，对医院后勤外包服务企业的成本实施成本把握。经过对成本框架的优化及相关内容的调整，外包服务项目成本支出合理下降就有这样的阐述：在其他条件不变的前提下，增加某种生产要素的投入，当其投入数量增加到确定程度以后，增加一单位该要素所带来的效益增加量是递减的。即开头的时候，投入该要素的收益值很高，越到后来，收益值就越少。这个理论告知我们，资金成本的投入和服务满意的提升“无可持续的正比例关系”。因此，提升服务质量并不是光靠投入成本，而在于如何找到“边际”，在于如何将投入的成本利益最大化[4-6]。

2M医院后勤外包服务成本把握分析



M医院为上海市一家三级甲等综合性医院，，拥有建筑物25幢，物业管理面积将近22万m2，年门诊量超过400万人次。目前医院的后勤外包服务是托付给一家行业内知名的BJ公司，该公司在医疗行业享有确定的声誉，公司成立至今已有15年，在M医院从事后勤服务项目长达13年。



。由于成本把握的专业化程度过高，对于医院的财务管理体系，国家政策，一些相关经费的支付关系、流程、方法都需要作进一步的了解。而后勤的业务骨干所起的是润滑和协调的作用，在整个成本把握的执行过程中，需要一个生疏后勤状况，了解后勤人文环境的人，来实现“说明、协调、落实”。、运行成本、管理费和税率4个部分组成。（1）人力成本：人员经费，包括基本工资、岗位津贴、绩效考核、加班费、一次性嘉奖等。（2）运行成本：固定资产、服装费、物料等。（3）管理费：通过考核，结合评分状况，支付相应的管理费。（4）税金：开具发票产生的税收。、运行成本以及管理费三块。其中，人员成本是成本把握的核心，由于人员成本内的“核定岗位数”是核算管理费和运行成本的主要依据，也是相关成本费用计算的基数。（1）规范“人员成本”。①人员成本=人员基本费用×核定岗位数。②人员基本费用=基本工资（国家最低工资）＋岗位津贴＋绩效考核。③调整岗位分类：依据工作内容工作性质及职责，将岗位进行了重新分类。由原来保洁、运输、配膳增至4个类别，添加1类“医勤工”。④细化岗位设置：依据工作区域及区域属性不同，细化各职能内的岗位分工，使岗位配置标准更为合理。⑤核定岗位数：医院依据实际状况提出基本岗位人数，再由外包公司依据基本岗位需求配置实际岗位人数，实际岗位数的配置应考虑到“一人多岗”。依据实际岗位配置状况结合岗位自身的特点（24小时岗位、8小时岗位，做五休二、做六休一），配置相应的待班岗位，最终生成“核定岗位”数。⑥调整双休日代班费用的计算方式：将部分双休日的代班岗位数，通过加班费的形式支付。⑦“节日加班费、高温费、年终奖”按实计算，将费用项目进行“单列”，不再分摊至“人均成本”。（2）明确运行成本。管理费用的明确，因该建立在双方共同沟通并达成共识的基础上。由于客观条件和管理的目标不同，每个医院的实际状况都会有所不同。①服装费：可依据医院实际状况，一般每2年，4套短袖和1套长袖，可依据核定岗位数进行分摊至每月；也可依据实际状况合计2年的费用，每年一次性付清；也还可以尝试由医院直接购买，依据实际人数进行发放。②固定资产：由外包公司上报“设施设备清单”，双方协商报废年限，一般状况设备类为4～6年，设施类为6～8年；由于同类别的工具设备有多件，可进行分类然后编号，制作相应台账，便于院方核查；一般消耗类的物料、办公用品及办公设施建议由医院供应。固定资产成本的把握，应包含两个概念，明确清单内容及报废年限。费用支出应当另立项目，不应分摊或包含在人均成本内。③保洁低值易耗品：由专人负责管理与统计，依据工作环境、季节等实际状况做相应调整。（3）调整管理费。“管理费”的应起到其考核和激励的作用。一般被把握在8%～12%（也可与人员绩效挂钩），过低的管理费，不但起不到促进管理的作用，只会成为一种“摆设”。管理费的考核内容可分为多个项目并各占权重；同时，依据考核项目制定考核细则及配套相应的奖惩方法；需要指出的是，管理费应被包含在人员成本内，项目不应单列。，应以书面的形式固定成标准化文本，即“合同项目支出诠释”作为合同附件。“合同项目支出诠释”要求每一项成本支出必需加以定义，并且说明支付缘由、依据、金额、周期、方式以及支付