百威绩效发展计划手册.docx

百威〔武汉〕国际啤酒
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绩效评估及开展方案手册
目 录
一、
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三、
四、
五、
六、
七、
理的以下两个因素必须由经理/主管和员工必须合作完成。这两个因素是：
绩效评估
开展方案
时间
即使绩效评估和开展方案可能分别进行面谈，它们也是相辅相成的。以下列图形反映了绩效评估和开展方案在半年/一年中如何相互关联进行。
1季度/第1个月
2季度/第2、3个月
3季度/第4、5个月
4季度/第6个月
正式开展方案面谈
检查绩效
继续实施开展方案
检查绩效和开展进程
用收集的信息制定预算
正式绩效评估面谈
持续反响并实施开展方案
绩效评估简介
绩效评估是开展不可或缺的一局部。虽然在半年/一年的评估期中会不断给予反响，但进行正式的绩效评估面谈也同样重要， 这样可以记录上一评估期的绩效表现并明确下一评估期的目标。经理/主管和员工都要为这个面谈做好准备，建议双方在面谈前各填写一份草表并在面谈时讨论双方的草稿，确定最后的文件。
绩效评估的目的是：
对上半年/一年的绩效表现进行评估并给予反响
明确下半年/一年的工作目标
为奖金分配提供依据
注：
所有员工必须与其主管/经理在半年/一年的最后一个季度进行绩效评估面谈。
可在公司内部网、J盘或部门秘书处获取绩效评估表。
绩效评估表分为：
• 员工绩效评估表
• 主管/专业人员绩效评估表
• 经理绩效评估表
绩效评估表使用说明
这些说明将帮助你完整地填写表格。如果你需要帮助或有疑问，请与人力资源部联系， 2169。
绩效评估表
可以在公司内部网、J盘或部门秘书处根据被评估人的类别选择相应表格。
从 至
填写绩效评估的起始、终止时间，包括年和月。
人员类型
经理——指各部门的经理及部门经理
主管及专业人员——指各部门的班长、主管、工段长等管理人员及专业人员
员工——指除以上人员外的岗位员工。
其他来源意见
下属、同僚、客户和其他人员：经理/主管不可能全面了解一名员工各方面的工作表现，与员工有接触并能观察其行为的其他人员的信息对全面评估员工的表现是非常有益的。从其他能提供准确和公正反响的人员那里获得更多关于员工的信息，包括正面和负面的信息。当然提出的问题应与他们和员工的关系相符并与员工的工作职责和能力相关。将这些信息反映到你给该员工的绩效评估草稿中。
自我评估：因为有时机参与绩效评估过程，员工可以提供很多有价值的信息，当他们的信息受到重视后，在评估面谈中他们会更易接受你的观点，参与度更高，这样也可以为澄清双方不一致的观点而进行开放、坦诚的讨论。建议在与员工面谈前使其预先有所准备，你可以让员工给你一份他们所效劳的客户名单、已完成工作及未到达预期工作清单，使员工知道你会从他们的客户那里了解关于他们绩效的信息。
取得的成绩
在左边的表格列出在评估期取得的最大成绩〔如主要任务、成就、工作要求、特别工程、开展目标等〕，这些成绩应与上半年/一年绩效评估表中的工作目标及上半年/一年开展方案中的开展目标相关。
在回忆上半年/一年度的绩效评估表中的工作目标和半年/一年度的开展方案后，在右边的表格列出被评估人未到达预期或未在预定期限内完成的工作，并指出未到达预期的原因或被评估人未完成目标的潜在障碍。在制定下半年/一年的工作目标和开展方案时需考虑这些信息。
绩效级别
这些级别是用以描述每一项能力表现及综合表现的。在评定每一项能力的表现级别时，请阅读自19页开始的各项能力定义和行为描述。在评定每一项能力的表现级别时，找出影响你评估的具体行为，这在评估面谈时对你有帮助。请用以下标准来判断被评估人每项能力的表现水平。
表现突出——表现优秀，工作能力强，总能超出方案工作要求；一贯超额完成有关操作、技术、专业和/或管理上的要求和任务。4 -5分
超出预期——能力强，工作表现稳定；经常超额完成操作、技术、专业和/或管理上的要求和任务。-
到达预期——工作表现稳定，无重大失误；能到达大局部操作、技术、专业和/管理上的要求和任务。3-
有待提高——工作中有一个或多个失误；低于大局部操作、技术、专业和/或管理上的要求和任务的一般水平。这可能是多方原因造成的，如缺乏相关能力或新到职等。如选择这个绩效水平，需用文字说明原因并与员工一起制定改良行动方案。 -，。
绩效评估工程及标准
在评估每项能力时参照评估参考标准。
整体评价
在这一局部请：
对员工的总体表现、优点和待改良之处做总结性评论
对“取得的成绩〞和“绩效级别〞