企业员工离职分析报告.docx

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     每当春春节过后,人人力市场又又进入了人人才流动的的高峰期。节节前发放的的年终奖金金对打工者者们去年一一年的工作作做了最后后一笔回报报,而节前前进行的绩绩效考评又又使打工者者们重新认认识到自己己在企业中中的地位和和发展潜力力。继往开开来,回顾顾过去一年年在工作中中取得的成成绩以及种种种的不愉愉快,部分分人选择了了重新对自自己的职业业进行规划划,这部分分人向老板板递交了辞辞呈。于是是,在这个个阴雨霏霏霏的季节,离离职群体构构成了人才才流动的主主流。雇员员之间秘密密议论着谁谁已经离职职、谁将要要离职以及及是否需要要离职的话话题,主管管们不停地地抱怨某位位员工离职职对他今年年计划造成成的负面影影响,公司司高层管理理者则不得得不面对全全公司高亢亢的离职率率。就连媒媒体也不甘甘寂寞参与与其间,讨讨论离职和和跳槽的文文章随处可可见。 离职已经经成为一种种季节性气气候。     实际际上,在就就业市场化化以后,打打工者获得得了更大的的选择空间间和更多的的选择机会会,基于人人本身具有有的独立性性和主动性性,离职是是无法避免免的,任何何企业只能能设法降低低离职率。从从人力资源源管理方面面考量,对对离职的管管理是企业业对人才“招养育留留”的最后一一环,也是是最重要的的一环,留留才的成功功与否直接接决定着前前三个环节节是否有效效。因而,离离职管理在在整个人力力资源管理理中具有非非常重要的的地位。     同同时,离职职管理本身身具有双面面性。人员员离职(除除职能主管管离职)对对营业的影影响往往是是微观上的的,导致低低层或中层层组织的业业务受到负负面影响甚甚至无法进进行,而对对公司整体体的运营影影响短期不不会显示出出来。而导导致人员离离职的原因因却大多是是公司宏观观面上的,或或者是那些些在微观管管理上无法法主宰的原原因。如,公公司薪酬低低于市场平平均,公司司缺乏职业业生涯规划划,中层主主管不适当当的管理方方式,等等等。因而,对对离职管理理的关键是是使公司高高层管理者者能够对企企业中高离离职率的原原因做出准准确的判断断和界定,
针针对离职的的原因实现现集中管理理,从而达达到标本兼兼治。     在目目前事务的的操作中,对对离职原因因的调查和和分析多采采用离职访访谈的方式式。但是,离离职访谈结结果往往受受限于访谈谈者的访谈谈技巧和认认识水平,离离职人员也也往往由于于各种原因因不愿意说说出离开公公司的真实实原因,因因而通过离离职访谈得得到的对离离职原因的的分析结果果经常与实实际情况偏偏差较大。本本文将介绍绍一种在实实际中采用用的替代方方法,通过过对公司离离职率进行行多种标准准化的数量量分解,得得到对离职职状况的整整体评估。考考虑到数量量分析本身身要求的语语义严密性性,本文将将在介绍数数量分析方方法之前先先对涉及到到的离职概概念进行讨讨论。     2..离职性质质     一般而言言,雇员和和雇主之间间结束雇佣佣关系,员员工离开原原公司的行行为都称为为离职。离离职在性质质上可以分分为雇员自自愿离职和和非自愿离离职。自愿愿离职包括括员工辞职职和退休;;非自愿离离职包括辞辞退员工和和集体性裁裁员。在离离职各种类类中,退休休是对符合合法定退休休条件的雇雇员的一种种福利待遇遇,在正常常环境下其其数量和比比例具有可可预期性,其其发生对于于企业更新新人员年龄龄结构具有有正面价值值。集体性性裁员只发发生在企业业经营出现现严重困难难,只能通通过裁员降降低成本的的情况,是是一种偶发发行为,一一般在离职职分析中不不予考虑(下下同)。企企业辞退员员工往往是是对行为严严重违反企企业规定或或者无法达达到工作岗岗位要求的的员工惩罚罚,这部分分离职由于于其惩罚性性,在离职职整体中只只占极少部部分。
    企企业需要真真正关注的的是对员工工辞职的管管理。辞职职也可以分分为两种情情况。一种种是企业认认为不符合合企业文化化或企业内内竞争的要要求,在企企业内部绩绩效评定中中处于被列列入竞争淘淘汰行列的的员工,企企业往往通通过较低的的加薪、缓缓慢的升迁迁等制度或或方式暗示示员工主动动辞职,从从而规避给给付员工经经济赔偿金金。另一种种才是真正正意义上的的企业内部部人才流失失,即那些些有利于企企业运营和和成长,是是属于企业业留才养才才范围中的的那部分员员工的离职职。在实际际作业中,属属于竞争淘淘汰的辞职职和属于人人才流失的的辞职之间间的界限可可能是模糊糊的,需要要在分析中中特别注意意区分。     员员工离职中中的人才流流失对于企企业的运营营具有直接接的负面影影响。企业业为了填补补员工离职职造成的岗岗位空缺,不不得不重新新发布招募募广告、筛筛选候选人人、录用安安置新员工工,安排对对新员工上上岗前的培培训。这些些费用都构构成离职重重置成本。离离职重置成成本往往还还包括员工工离职前三三心二意工工作造成的的生产率损损失,离职职发生到新新员工上岗岗前岗位空空缺的效率率损失,为为培训新员员工以及和和新员工和和其他员工工工作磨合合损失的
生生产率,员员工离职造造成的组织织知识结构构不完整对对生产率的的影响,以以及员工离离职在职员员中造成的的人心动荡荡的效率损损失,等等等。人才流流失无论从从短期还是是长期都对对企业经营营没有任何何益处,人人才流失造造成的离职职重置成本本会侵蚀企企业营业利利润,造成成企业营业业利润下降降。而其他他性质的离离职,如竞竞争淘汰、退退休和辞退退等,虽然然会在短期期内构成一一部分离职职重构成本本,但从长长期看来,能能够促进企企业优化人人员年龄结结构、知识识结构和个个性结构,从从而推动企企业长期的的营业利润润增长。因因而,对应应不同性质质的离职,必必须区别对对待,进而而得到合适适的管理结结论。     就离离职的数量量分析而言言,理解另另外一种离离职的分类类也是有益益的。离职职在主观上上可以分为为必然离职职和可避免免离职。必必然离职一一般包括::员工达到到法定退休休条件申请请退休,员员工由于非非工作原因因患病无法法继续参加加工作造成成离职,员员工举家迁迁移造成的的离职,等等等。对于于必然离职职,其离职职原因超乎乎企业控制制,对这部部分离职是是无法预期期,无法控控制的。只只有可避免免的离职才才是企业人人力资源管管理中离职职管理的对对象。根据据美国劳动动力市场的的调查研究究,在离职职整体中,大大约20%%的属于必必然离职,而而必然离职职在企业离离职整体中中所占的比比例是稳定定且较低的的;而其他他80%的的离职都属属于可避免免离职,能能够减少甚甚至消灭这这部分离职职就是离职职管理的任任务和价值值所在。任任何有效的的管理举措措都将降低低离职所引引发的管理理成本。
     对对离职员工工的度量最最简单的方方法是直接接查看离职职人数。由由于离职重重置成本与与离职人数数存在直接接的对应关关系,二者者一般呈正正比例关系系,通过离离职人数估估计离职成成本是合适适的。但单单纯考察离离职人数未未结合企业业员工总体体规模,无无法对企业业离职管理理的效果进进行跨企业业,跨年度度比较。在在实际作业业中,更多多采用离职职率来衡量量。
    离离职率在离离职管理中中常见的算算法有三种种。度量22最为常见见。其分歧歧主要在于于计算比率率样本(分分母)的选选择。     度量量2选取了了期初人数数和期末人人数的平均均值作为样样本,默认认该平均值值是企业期期间内人力力资源管理理所面对的的平均被管管理人数,其其离职率相相应用来衡衡量期间内内离职管理理的效果。这这种离职率率较为适用用于人力保保持稳定或或者稳定增增长的企业业在中短期期(半年,季季度,月)衡衡量离职率率。但是,由由于企业在在一个完整整年度存在在离职的淡淡季和旺季季,运用该该离职率公公式计算年年度离职率率存在期初初和期末都都位于年度度内同一时时间点,样样本无法准准确衡量人人力资源管管理的对象象数目。例例如,如果果期初和期期末都位于于1月份(离离职淡季末末期),会会造成样本本的高估,进进而离职率率被低估;;如果期初初和期末都都位于7月月份(离职职旺季末期期),会造造成样本的的低估,进进而离职率率被高估。    度量3选取了预算员工人数作为样本,它主要应用于对年度离职率的衡量。因为预算员工人数是企业年度对人力维持的目标,所以它代表本年度人力资源管理的目标管理样本,其比率表示员工离职造成对年度目标的偏离程度。同时,预算员工人数不受月份影响,不存在度量2高估或低估的情况。由于样本的标准化,它往往被用来对集团内各企业离职率的比较。    度量4选取了期初人数作为样本,它多用于对短期(月)离职率的分析。在一个月内,新入职的人员尚处于入职考察期,一般并不会离职,离职人员往往是月初已经在职的员工,后者也是人力资源的实际管理样本。对短期计算离职率采用这种方法会得到比较精确的结果。这种离职率通常用于对月度离职率的趋势进行分析。    这四种方法的离职率分别从不同的角度去衡量离职率以及离职重置成本。离职率的计算方式是离职分析的基础,只有充分理解了它的计算逻辑、考察特点和不足,才能进入更深一步的离职分析。    在人力资源研究领域中,经常把离职率和入职率比较讨论,其对比关系也有助于理解离职率的意义。离职率的另外一个名称是补偿入职率。也就是指企业为了正常的运营,必须通过招募补充离职造成的空缺岗位,这部分补充在短期内是没有任何回馈的,是一种彻底的管理成本支出。而另外一部分入职率是在离职率之外的,是企业为了营运扩大而新招募的员工,其入职率称为新置入职率。处于新置入职率中这部分新进人员一般会带给企业更大的市场占有或增加企业营业额,其招募成本也随之被营业的扩大所对冲,也就是新置
入职率一般将对应彻底的营业增长(除非市场预期失误)。就补偿入职部分而言,企业补偿动作只是亡羊补牢的动作,其动作体现出被动性和无奈的一面。离职率越大,企业补偿入职率也越大,这部分支出(尤其对人才流失的补偿)构成对企业人力资源部有限预算的净消耗,其招募工作占用人力资源部对招募投入的人力。    就目前国内的情况来看,企业离职率相对还是很高的。这对于企业营运比较稳定的企业而言,企业的利润主要呈现在成本的降低,离职率的下降能够降低管理成本,表现为对企业盈利的贡献。另外,许多日资、韩资和台资的企业人力资源管理人员到大陆以后感到水土不服,除劳工政策的差异外,最主要是对离职人员的难以控制和预期,通过离职的分析区分离职性质是企业进行有效离职管理的关键。    就具体的管理而言,有效的管理必须是针对性的管理,对于离职的构成,区别其离职的原因以及结构是离职管理中的重中之重。如,绩效考核对离职的影响,离职和企业年龄结构的关系,等等。针对离职的不同表现和现实中出现的各类情况,本文以下部分将对离职的类型和分析方式逐一讨论。
     绩效考评评是对每个个员工的工工作行为及及实际效果果通过运用用各种科学学的方法进进行考核和和评价的过过程。有效效的绩效考考评对优化化企业人员员结构、提提高组织的的工作效率率、增加公公司凝聚力力、促进团团队合作精精神、鼓舞舞士气等方方面均有着着不可估量量的作用。对对企业而言言,常见的的绩效考评评主要有月月考评和年年度(或半半年度)考考评等几种种方式。月月考评一般般与员工当当月工作的的表现、出出勤状况有有关,体现现为月薪中中的直接回回报;而年年度考评由由于经常和和晋升管理理、调薪管管理等直接接关联,更更多体现出出企业对人人才的全面面政策,体体现出企业业对员工的的最终评价价。有效的的绩效考评评和结果利利用可以促促进企业正正常的人事事流动,对对绩效评价价高的员工工给予较多多的管理关关照和较多多的薪资福福利,鼓励励他们为企企业做出进进一步贡献献,而对于于绩效评价价低的员工工促使他们们提高工作作效率或纠纠正工作态态度,甚至至辞退。但但是,如果果绩效考评评作业或处处理不当,也也常常成为为员工离职职的理由,员员工对绩效效考评不满满是离职的的主要因素素。如何区区分正常的的人才流动动和非正常常的留职也也就成为考考察离职和和绩效考评评关系的主主要内容。    尽管绩效考评由于本身理论的复杂度,在企业作业中有许多不同的理论和操作方式,但是,企业一般会把员工根据绩效考评的结果分为上中下几类。比如,员工总数的20%被划入A类,代表企业认可的优秀员工;员工总数的70%被划入B,代表工作表现良好,是员工中的主体;其余10%被划入C,代表表现差或工作态度不端正的那部分。企业会给予A类员工较多的奖励(包括调薪和年终奖金),更多的升职机会,因为这部分员工是企业成长或拓展的主要动力;对于B类员工,企业也会给予一定程度的奖励,使这部分员工继续为企业付出;对于C类员工,企业一般不会给予什么奖励,促使其跟进其他员工,对于那些无法跟进的员工,
通过较少的奖励迫使他们自动离职,甚至直接清除出去,从而优化企业人力结构。由于A、B、C类员工在人力市场上的竞争力完全不同,一般而言,A类员工的竞争力较强,而C类竞争力较差,必须构建分明的待遇级差。有效的待遇级差必须综合考虑人力市场的整体就业和薪资福利情况,对A类员工的待遇高于市场,体现留才政策,对B类员工的待遇结合企业营业状况基本与市场一致,而对C类员工待遇要适当低于市场情况,这样才能真正呈现出奖励和惩罚。    就现实情况而言,由于考评政策或是考评结果利用不合理,存在许多无效甚至失败的绩效考评,造成企业人力的不正常流动。这些绩效考评很容易通过离职人数的结构来体现出来。
如图所示,如如果企业绩绩效评估采采取A、BB、C类员员工各自占占20%、770%和110%(左左上子图),我我们采用离离职比例图图(即离职职中三种绩绩效人员各各占的比例例)去判断断不同绩效效管理对离离职的影响响。     就右上上图形而言言,大部分分离职人员员被控制在在C类员工工之中,意意味着企业业对A类和和B类员工工采取的奖奖励政策有有效,而同同时保证不不符合企业业要求的CC类员工能能够及时从从企业中离离开,构成成有效的优优胜劣汰。企企业可以充充分利用绩绩效考核的的方式和指指标,从宏宏观上控制制企业的整整体离职率率,配合企企业发展战战略和规划划。     就左下下图而言,各各类人员离离职和三类类的员工在在企业中所所占比例基基本一致,也也就是绩效效评估的结结果与离职职表现出无无关联性,企企业未有效效采取对不不同绩效员员工区别对对待的政策策。企业对对绩效评估估中处于差差的那部分分人员采取取了容忍态态度,企业业对A类员员工有一
定定留才政策策,但是,政政策不彻底底。企业中中离职人数数受其他非非绩效因素素影响,而而绩效管理理在控制离离职上面无无作为。     右右下图显示示的是一种种失败的绩绩效管理。一一般而言原原因在于企企业未对绩绩效考评为为A和B的的人员给予予足够的嘉嘉奖,而对对处于C的的员工的惩惩戒也不明明显。类人人员较高的的离职率长长期会造成成经济学上上面的“逆向选择择”,即作为为企业发展展主力的AA类员工离离开企业,而而表现较差差的员工却却以较高的的比例保留留在企业之之中。进而而直接造成成企业整体体人员素质质下降,间间接地还会会在企业中中形成一种种鼓励平庸庸的气氛,恶恶化企业氛氛围。     就绩绩效考核而而言,有效效地不同等等级员工的的待遇级差差是企业控控制离职的的有效手段段。但是,对对离职的分分析无法取取代对绩效效考核的做做管理上的的评估。如如果企业绩绩效考核本本身设计不不合理,例例如,作为为企业发展展骨干的人人员无法遴遴选出来,对对离职所作作的比例分分析也同样样不会有正正确的结论论。只有建建立在合理理绩效考评评基础上,利利用离职分分析我们才才可以评估估待遇级差差是否适当当。
5. 离职职和职类,离离职和职等等     职类也称称职系,是是指根据职职责繁简难难易、轻重重大小以及及所需资格格条件的不不同,但工工作性质充充分相似的的所有岗位位的集合。职职类是区别别企业中各各种岗位的的各自不同同知识含量量的重要指指标。人事事行政、财财务会计、软软件研发和和市场销售售都是常见见的职类。    一般而言,人力市场上对人才的供需状况会落实到具体的职类。比如,上世纪90年代末软件研发人才是人力市场的热点,而目前市场销售类人才是市场的宠儿,等等。人力市场的供需状况决定于社会整体的宏观经济状况以及走势,如果人力市场对某一职类的需求大于供给,将提升这一职类的市场平均薪资,反之,则降低这一职类的市场平均薪资。作为雇主的企业主体来说,其经营状况不可能做到和宏观经济完全一致,但是,作为劳动力的个人而言,其流动能力却受到了市场供需状况的相当大的影响。因而,对人力市场职类供需的关注成为人力资源经理考察招募和离职的重要问题。    较为一般的做法是,人力资源经理定期(半年或者一年)对比企业中职类平均薪资和市场上职类的平均薪资,依据人力市场的情况以及企业在同行业中的地位决定年度加薪的比例和幅度。目前,主要的招聘网站和人力资源管理顾问公司都提供社会平均薪资这方面的资讯。而企业在同行业中的地位一般决定其员工薪资和社会平均薪资的级差,如在行业的领导企业中薪资相对高于平均薪资。    但是,与之伴随的另外问题是:招聘网站和人力资源管理顾问公司提供的这方面资讯受到其调查样本的限制,不可能完全准确;而企业对自身在同行业中的地位评估也存在主观性。对职类进行离职分析可以补充这方面的不足。    从另一个方面来说,一个企业针对不同的职类往往有些相对区别的员工政策(不限于薪资政策),如不同的员工生涯发展政策、不同的激励制度政策等。这些制度合适和有效与否直接决定该职类员工的整体生产率和稳定性。而短期内对生产率的评估,尤其是对间接人员生产率的评估难以进行,通过对职类离职率分析员工稳定性,也可以间接得到员工生产率的结论。
    职类的离职分析考查企业中不同职类一定期间(一般大于季)内的离职比例,并与企业设定的期望离职率和人才储备计划作比较。    下图表显示的是某个企业上半年度部分职类离职率的示意图。在企业中市场销售和软件研发类员工的离职率是比较高的,但二者也显示出不同的信息。该企业对软件研发人员的期望离职率(反映企业在这个职类淘汰率等信息)与实际离职率基本相似,证明对这部分人员的管理是行之有效的,离职率也是在企业预期和控制范围内的;但市场销售人员的离职率却是远远高于企业的预期离职率,因而,对这部分员工的管理政策需要重新检讨和改善。而对于生产管理和客户服务两部分离职率较低的人员,其认识方式则恰恰相反。对客户服务类员工来说,员工离职率未达到企业期望的水平,一般说明企业对这类员工的竞争淘汰机制未能有效的建立起来,或者中低层管理人员对这部分员工的评价有着特殊的考虑,等等。
    在在企业中,通通常还会把把员工根据据技能知识识多寡、职职责难易轻轻重、以及及专业熟练练度等分为为不同的等等级。在许许多企业中中,还在职职等下面进进一步再分分成更细的的职级。职职等与职类类有区别也也有很多相相似之处。职职类是根据据岗位的职职业别不同同进行纵向向划分,而而职等是根根据员工的的工作能力力不同进行行横向划分分;但两种种划分方式式在管理上上都是为了了达到区别别管理的目目的。企业业把员工分分为不同的的层级,针针对较高的的层级采取取较为优厚厚的关怀措措施,常见见的有如,较较多的带薪薪假期,较较高的底薪薪(或基本本薪资),较较多的员工工培训预算算,等等。    一般而言,企业中管理知识和技术经验主要掌握在职等序列中处于较高位置的员工手中,对这部分员工实施有效的留才计划是企业保持稳定的基础,也是企业长期发展的前提。而且,企业中高职等的员工也积累了更多的培训成本。因而,针对职等的管理目标是采用级差式的薪资福利和员工发展等待遇确保高职等的人员稳定,具体划分的标准只能根据企业分等的依据和执行方式确定。
    
上面图表是是对一个企企业上半年年度职等别别离职率的的示意图表表。其离职职率有效的的控制在低低层,即44到6等左左右,是一一种良性的的管理状况况。该企业业对高职等等员工采取取了定向关关怀政策,定定期对这些些员工进行行访谈,了了解他们的的具体要求求并针对性性采取一些些服务和管管理措施;;而对于低低职等的员员工,通常常采用宏观观政策控制制,利用员员工代表访访谈会等形形式建立企企业和员工工之间的互互动关系,引引导员工舆舆论。这种种管理方式式也是企业业中常见的的形式。职职等别的离离职率分析析的作用是是给企业中中的高层管管理者一个个预警的功功能,当发发现企业中中高层的离离职率有上上升趋势时时,及时去去检讨和校校正具体的的管理中的的不足之处处。
6. 离职职和年资,离离职和年龄龄结构     年资资也称为工工龄,是指指员工在企企业中工作作时数的长长度。随着着中国人力力市场的完完善,人才才的流动更更加频繁,企企业中员工工的更新也也随着加快快。在一些些传统行业业的均年资资能够达到到10到一一五年,但但是,对许许多人才流流动率高的的新兴企业业中,员工工平均年资资只有2到到3年。何何种年资结结构对企业业发展有利利永远没有有一个明确确的答案,不不同的企业业根据企业业性质和发发展阶段对对年资结构构有着不同同的要求。    一般而言,企业中年资较长的员工对所在企业的企业文化、管理风格以及企业使命具有更为强烈的认同感,对企业也有着更多的归属感,他们是构成企业稳定的中坚力量,也是企业精神延续的主要力量;但是,年资较长的员工对企业中的各种规则和做法相对习以为常,不容易引入新的观念和方法,如果一个企业中年资较长的员工占绝对主体,会使这个企业的文化趋于保守而少于开创。年资较短的员工一般来源于两个方面:一方面是企业从毕业生中新招募的员工,另一方面是从其他企业中跳槽而来的员工。来源毕业生的员工观念新颖、创造力强、勇于突破、饱富热情,以及易于接收新事物,他们存在可以为企业增添活力和新观念,他们的培训成本主要落于社会化方面,如基础工作技能训练、团队合作训练、工作规范养成等。而从其他企业跳槽而来的员工的社会化步骤已经完成,其工作技能业已训练完毕,他们在其他企业中接收了不同的企业文化,具有一些对业务处理不同于目前企业的看法,他们可以直接上岗接受任务,也可以给企业带来一些新的想
法,增加企业的多元化。    就企业人力成本而言,员工的生产率不会随着年资的增长一直上升,而会在一定水平达到稳定,或者在一定年资以后随着创造力的降低而生产率下降,但是,企业对员工薪资福利一般会随着员工的年资增长不断提高;而年资较短员工的薪资福利一般处于比较低的水平。保持一定年资结构也与企业生产率和人工成本的管理相关。    对企业管理和发展而言,需要在企业文化延续和增加企业活力找到平衡,即保证企业员工的平均年资和年资结构符合企业需要。就企业宏观面上的管理而言,通过管理方式控制员工的入口和出口。入口管理主要是把调整年资结构和人力招募的计划相结合,进行积极的招募工作。而出口管理中积极手段的利用相对会很有限,如通过员工访谈等方式调查员工满意度,通过绩效管理方式调整员工淘汰率等方式只能控制整体离职水平,无法对员工的年资结构构成直接的影响,对员工年资结构的管理需要定期客观的信息来回馈企业年资结构发展的方向,对企业年资的离职分析就成为一个很重要的参考指标。    就离职分析具体考查的对象来说,一般会对几种对象单列进行年资的分析,如实习生、试用期员工、试用期满不足一年员工、处于企业预期年资的员工等。    实习生是国内教育制度特有的一种制度,毕业生在未具有正式的就业资格之前和企业建立一种实习的关系。企业一般把实习生列入招募考查的对象,如果实习期间表现无重大问题,企业在招募员工时优先考虑。由于企业对实习生会付出一定的教育培训成本,而企业和实习生的劳动关系还未正式确定,实习生完全可以在实习结束选择新的工作,因而对实习生离职的考查也反映出企业选择实习生有效性,以及在当年毕业生人力市场上企业员工政策和招募政策对毕业生的吸引能力,进而企业在制定招募政策时参考。    试用期是国内对劳动合同建立初期对雇员和雇主双方的一种双向保护制度。在试用期内,雇员和雇主可以通过在工作中的具体接触进一步了解对方,如果雇员发现雇主的工作条件和自己预期不符或者与劳动合同承诺不符,可以单方面通知后直接解除劳动合同,而雇主方面也可以通过实际的工作去衡量新雇员是否能够完成工作任务,如果的确无法完成,雇主也可以通知员工后解除劳动合同。    因而,在试用期内,劳动合同处于一种不稳定状态之中,试用期间的离职率可以间接判断企业新人安置计划有效与否,其员工政策在当前人力市场是否有竞争力,以及企业招募工作的有效程度,等等。试用期满但是工作未满一年的员工也有着相当特殊性,试用期完成意味着企业和员工的双向考查结束,企业和员工建立起有效的劳动合同,但在工作最初一年,新进员工仍然处于与企业各种管理制度和习惯,以及和相关同事磨合的过程中,这个阶段新进员工对工作处在逐渐担当的过程中。如果员工在这个阶段离职,往往与员工无法实际担当工作,或无法最终适应企业的管理制度习惯有关。    企业预期年资员工是企业认可的中坚力量,也是企业期望保有的员工,他们离职主要原因有几种:企业对年资较长员工(往往富有经验)缺乏有效的薪资福利政策,企业缺乏员工长期职业生涯规划,等。这部分人员的离职率提高需要企业对相应政策进行检讨。