用友ERP项目实施方法指南.pdf

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用友ERP项目实施方法指南
前言
手册使用说明
ERP项目实施中有一个成功等式:企业ERP系统的成功应用=有准备的企业+
合适的软件+成功实施,三个条件缺一不可。对于用友来说,客户企业的自身条
件属于外部因素,用友无法控制,只能通过合同和建议书来约束双方的责任和义
务,减少项目风险;合适的软件是成功应用的基础,用友需要做的是提供适合客
户的成熟的产品;在前两个条件既定的情况下,项目能否成功,则取决于咨询实
施顾问的实施能力。因此,为了保证项目实施的成功,必须对实施工作进行规范。
2001年初用友公司发布了第一套项目用友法论,向规范化实施迈出了可喜的一
步。通过广大咨询实施顾问1年多贯彻执行,增强了他们的项目管理意识和规范
实施ERP项目的意识,用友法论深入人心。同时,咨询实施顾问也反映实施方法
论有些方面过于抽象,缺少具体的工作内容、步骤等的解释,缺少可以借鉴的工
具和模板。
为此我们根据用友实施方法论,综合借鉴一些参与过项目实施的项目经理和
咨询实施顾问的实施经验和体会,对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作内
容、策略、角色和责任、交付成果、潜在风险逐一进行了介绍,并整理了一套工
具、模板,力求流程清晰、简练实用。
编写这部《用友实施法指南》是我们的第一次尝试,每个人的工作经验毕竟
有限,加上时间非常仓促,书中难免有不尽如人意的地方,我们诚心的希望广大
顾问批评指正,以使我们这套《用友用友法指南》日臻完善,把它做成我们咨询
实施顾问手头必备的工作指南,成为顾问的良师益友。
需要说明的是,本文的介绍只是用友ERP实施所使用的通用的流程和方法。
并没有分行业的版本介绍。在具体的项目应用中,可以根据实际的情况进行调整。
所使用的阶段、活动、任务以及提交成果可以适当裁剪或增加。
我们的建议:项目环境千变万化,咨询实施顾问,尤其是项目经理要根据实
际情况随机应变,《指南》提供了一些解决问题的方法和建议,并不一定对所有:.
客户都适用。希望大家利用《指南》,但不要被它所限制。
标准实施路线图
阶
活动任务角色交付成果模板工具
段
参与售前进行初步需求《售前调研报
售前顾问《售前调研报告》
咨询调研告》
《风险评估报
项目风险评估售前顾问《风险评估清单》
告》
《风险评估报告》
制作《项目建议
售前顾问《项目建议书》《项目建议书》
书》
《实施报价表》
售
售前顾问
前向客户讲解《项
/客户经演示数据
咨目建议书》
理
询
实施商务拟定《实施服务《实施服务合
售前顾问《实施服务合同》
谈判合同》同》
拟定《工作任务
售前顾问《工作任务书》《工作任务书》
书》
实施部经
审核《实施服务理/大区
《实施服务合
合同》《工作任实施总监
同》
务书》/总部服
务总监:.
《工作任务书》
实施部经
理/大区
(签约)实施总监
/总部服
务总监
实施部经
指定用友项目理/大区
成立项目《用友项目组《用友项目组织
经理及项目组实施总监
实施小组成员名单》成员名单》
成员/总部服
务总监
《会议模板》
《用友项目组成
员职责和任务》
客户基本信息、客户经理
项
《项目内部交《项目内部交接
内部交接文档、口头承诺/用友项
目
接记录单》记录单》
交接目经理
规
划
《项目交接会议
备忘录》
客户经理
(实施费用内(《用友内部费《用友内部费用
/用友项
部划拨)用划拨单》)划拨单》
目经理
《项目交接会议
备忘录》
《项目风险评估
报告》:.
确立客户拜会客户并确
用友项目
方项目组定客户方用友
经理
织项目经理
与客户方用友
项目经理审定用友项目《双方项目组《双方项目组成
双方项目组成经理成员名单》员名单》
员
《项目组织结构》
《客户项目组成
员职责和任务》
召开双方项目
组首次会议,明用友项目
《会议纪要》《会议纪要》
确双方项目组经理
人员职责
制定项目
制定项目实施双方项目《项目实施主《项目实施主计
实施主计
主计划书经理计划书》划书》
划书
附:《项目实施计
划》(Project形
式)《会议纪要》
用友项目
签署《项目实施《项目实施主《项目实施主计
经理/实
主计划书》计划书》划书》
施部经理
召开项目确定会议日程双方项目
启动会和参加人员经理
准备演讲PPT双方项目演讲PPT用友用友项目经:.
等资料经理理的讲演资料
(PPT)
召开项目启动双方项目ERP理论、项目管
会经理理的培训(PPT)
双方项目《项目启动会《项目启动会议
整理会议纪要
经理议纪要》纪要》
《企业老总的讲
话稿》
安装培训
建立软硬件临
和测试环技术顾问
时应用环境
境
《产品安装确认
安装调试产品技术顾问产品安装完成
报告
完成对客户方
系统管理员技《培训考核记录
技术顾问系统管理员培
术培训单(系统管理员)》
业训和考核
务
系统管理员手《系统管理员操
分
册作手册》
析
《系统运行管理
系统运行管理
制度(系统管理部
制度
分)》
理念及产制定《培训计划用友项目
《培训计划书》《培训计划书》
品培训书》经理
用友项目培训教材、Demo《标准教材》、《练
培训前准备
经理数据(行业数习题》、《考试题》:.
据)、考试题、
教室、师资等
用友项目
ERP理念培训
经理
咨询实施
标准产品培训
顾问
《培训总结报告》
《培训总结报
培训考核并确咨询实施附:《培训考勤记
告》附:考勤记
认顾问录》、《培训考核
录、考核记录
记录》
业务需求准备调研提纲、咨询实施《需求调研提《一般业务调研
分析问卷顾问纲》提纲》
《分产品的调研
提纲》
《行业调研提纲》
用友项目《需求调研计
制定调研计划《需求调研计划》
经理划》
用友项目
详细业务需求经理/咨
调研询实施顾
问
需求和产品匹用友项目
配分析经理
用友项目《需求分析报
需求分析报告《需求分析报告》
经理告》:.
解决方案准备初步业务用友项目《业务解决方《初步业务解决
》》
建立客户系统咨询实施
《参数设置方案》
系统配置顾问
建立客户系统咨询实施
《系统编码方案》
数据准备顾问
测试和解决未咨询实施
决问题顾问
用友项目
基本确认《业务
修订业务解决经理/咨《基本确认解决
解决方案
》
》
问
蓝
图《参数设置方案》
设
《系统编码方案》
计
(客户化开发用友项目(《客户化开发(《客户化开发需
的需求)经理需求报告》)求报告》)
静态数据基础数据准备用友项目《静态数据准备
基础数据档案
准备方案经理方案》
《静态数据准备
表单》(分产品)
静态数据准备用友项目《静态数据准《静态数据准备
计划经理备计划》计划》
咨询实施
静态数据准备
顾问
数据校验和确咨询实施确认后的《静态:.
认顾问数据》
(数据转换程
序的开发与测技术顾问
试)
技术顾问
准备测试环境
系统测试/咨询实
(系统安装)
施顾问
准备测试环境技术顾问
(系统参数配/咨询实
置)施顾问
咨询实施《测试案例清
编写测试案例《测试案例清单》
顾问单》
咨询实施
准备测试数据
顾问
用友项目
制定测试计划《测试计划》《测试计划》
经理
《测试方案》
《系统参数配置》
技术顾问
测试环境(硬
/咨询实
件)
施顾问
技术顾问
测试过程/咨询实
施顾问
测试问题的处技术顾问《测试问题记《测试问题记录:.
理/咨询实录清单》清单》
施顾问
客户化开发概用友项目(《客户化开发(《客户化开发详
要需求报告经理需求报告》)细需求文档》)
测试总结和确用友项目
《测试报告》《测试报告》
认经理
修改和完善后
修改和完善解用友项目调整后的《业务解
的《业务解决方
决方案经理决方案》
案》
(组织客
讨论客户化开用友项目客户化开发详《客户化开发详
户化开
发内容经理细需求文档细需求文档》
发)
《客户化开发合
客户化开发的用友项目《客户化开发
同》附、《客户化
商务谈判经理合同》
开发项目报价》
确定客户化开用友项目《客户化开发《客户化开发计
发计划经理计划》划》
组织客户化开
用友项目
发人员进行客
经理
户化开发
客户化开发产用友项目客户化开发产《客户化开发产
品交付经理品、手册品、手册》
集成测试和验用友项目《客户化开发《客户化开发产
收经理产品验收报告》品验收报告》
解决方案N/A用友项目双方确认的《最最终《业务解决方:.
》
》
制作业务
《用户标准操《用户标准操作
应用标准N/A
作手册》手册》
操作手册
系统运行
业务操作、静态用友项目《系统运行制其他《客户系统运
管理制度
数据调整规范经理度》行制度》参考
建设
系统维护规范技术顾问
帮助建立
用友项目内部支持体系《项目信息管理
内部支持N/A
经理投入运行系统》
体系
其他《客户系统内
部支持》参考
切
换
生产系统安装
生产系统可正常运行的《生产系统安装
准
(含客户化开技术顾问
准备软件系统备忘录》
备
发)
统一基础数据
咨询实施二次开发程序或
和公共参数设
顾问补丁程序
置
业务权限正确可行的系
业务权限规划用友项目《操作权限规范
规划和分统权限配置结
和分配经理列表》
配果
咨询实施
权限测试
顾问:.
最终用户制定最终用户用友项目《最终用户培《最终用户培训
培训培训计划经理训计划》计划》
咨询实施
培训培训教师
顾问
咨询实施demo数据、考demo数据、考试
培训准备
顾问试题题
用友项目
经理/咨
进行培训
询实施顾
问
培训考核和总用友项目《最终用户培训
培训总结报告
结经理总结报告》
《最终用户培训
考勤记录》
《最终用户培训
考核记录》
静态数据静态数据转换用友项目静态数据转换、《静态数据转换
转换计划经理校验完成计划》
《系统切换检查
系表报告》
统
数据录入和参咨询实施
切数据导入工具
数配置顾问
换
数据录入和参咨询实施
数配置校验顾问
动态数据动态数据转换用友项目《动态数据转《动态数据转换:.
转换计划经理换计划》计划》、附《动态
数据转换方案》
咨询实施《系统切换检查
动态数据准备
顾问表报告》
咨询实施
动态数据切换
顾问
用友项目《系统切换报
系统切换报告《系统切换报告》
经理告》
系统正式
运行
上线运行咨询实施《系统运行问题
N/A系统上线支持
支持顾问跟踪记录单》
用友项目《项目整理文档
项目总结整理实施文档全套项目文档
经理规范》
准备项目验收
用友项目《项目总结报
报告和维护合《项目总结报告》
经理告》
持同
续
用友项目《项目终验报
支项目验收项目总体验收《项目终验报告》
经理告》
持
用友项目
与维护部门交实施和维护进
持续支持经理/维《项目交接记录》
接行项目交接
护部门
《程序补丁更新
流程》
后续维护与支技术支持《维护合同》:.
持

本阶段目标和任务
●工作目标:
充分评估项目风险,投入产出比率,作出《项目风险评估报告》,决定是否
立项;制定项目实施方案;在评估风险的基础上积极配合销售,争取签约。
●主要任务:
配合销售人员参与售前咨询、在初步需求调研的基础上进行风险评估和出具
《项目建议书》;参与有关实施服务、工作量估计和人员报价的商务谈判,拟定
和批准《实施服务合同》、《工作任务书》;配合销售完成与项目有关的其他事
宜,直至正式签约。


由咨询/实施部经理根据项目情况、顾问能力指定一名项目经理或高级顾问,
配合销售,参与售前咨询,售前咨询的主要工作任务包括:
1、对客户进行初步需求调研
2、进行风险评估,出具风险评估报告,决定是否立项
3、制作《项目建议书》
4、参与竞标、做系统演示、讲解应用解决方案等客户关心的问题
以下所说售前顾问是指一种角色,有的公司有专职的售前顾问,有的公司则
临时抽调高级咨询实施顾问或项目经理担任售前支持工作。售前顾问在售前咨询
阶段是属于配合、支持销售的角色,整个项目应有销售部门的客户经理牵头,协
调各种资源来争取尽快签约。
:.
1、初步需求调研策略
售前顾问在接到售前支持的要求时,应首先了解客户基本信息,包括客户行
业特点、主要业务/产品、发展战略、项目负责人、重点需求、业务量、IT基础
设施、人员素质等与项目有关的信息,具体可以通过以下几种方式:
1)向负责项目的客户经理了解;
2)查询客户门户网站,了解相关信息;
3)从公司知识库或外部网站、刊物查询相关行业资料;
4)拜访客户,对尚不清楚的问题、重点需求做实地调研和了解。
承担售前咨询的顾问通常是某个行业的高级顾问或项目经理,对客户的行业
背景、业务事先应该比较了解。在第一次拜访客户前,一定要做好充分的准备,
多方收集客户(包括项目的负责人)资料和信息,了解客户实施项目的主要目标,
期望解决的主要问题,如果还有不清楚的地方,则在现场调研时有针对性地、高
效地与客户沟通。在做初步需求调研时务必遵循以上步骤,避免在现场调研的时
候问一些行业基本常识问题、公共信息以及无关紧要的问题,浪费时间,让客户
认为用友的顾问对自己的业务不熟悉,对实施能力产生怀疑。
初步需求调研的结果应整理成文档,便于内部沟通,也可以减少后续实施人
员的调研工作量。
2、风险评估策略
在对客户目标、重点业务需求、实施范围、人员、管理水平等充分调研的基
础上,进行风险评估,如果经评估需求实现程度很低,客户的重点需求无法满足;
或者投入产出不合理,应形成书面文件提交销售部门。售前的风险评估包括但不
仅限于以下内容:
1)客户业务复杂度、行业可复制性、系统匹配程度
2)客户配合情况:管理层重视程度、基础管理、人员素质等
3)实施策略的选择
4)实施周期和工作量估计
5)需要进行客户化开发的工作量估计
6)实施费用估计
具体评估可以参照《项目风险评估清单》逐项检查,然后出具一个全面的风:.
险评估报告。
3、编制《项目建议书》
经评估决定立项的项目(公司战略项目由公司高层作出决策),编制《实施
建议书》,建议书的繁简程度视项目复杂程度而定。对于复杂、金额大的项目,
编制《项目建议书》应集整个公司的力量,包括技术、应用、销售等方面的专家,
充分准备,针对客户的重点需求和管理难点作深入透彻的分析,提供合适当解决
方案,并且图文并茂、装帧精美,提交给客户,显示对客户的重视;对于一般的
项目,可以由售前顾问参照模板和相关行业的案例自己制作即可。建议书的结构
和内容参见文档模板。
对于技术配置方案仅是针对客户应用,即项目本身要求所作的技术建议,并
非给客户作全面的IT规划和咨询(IT规划和咨询应是一项单独的项目),在制
作项目建议书时要把握这两者的界限。
售前顾问在项目建议书完稿后,提交咨询实施部经理(大区服务总监)审查
确认,通过后提交销售部门的客户经理,由客户经理提交客户。
客户经理收到售前顾问的项目建议书时,还要结合在与客户接洽过程中得到
的客户预算信息与咨询实施部共同评估报价,(有的项目在此阶段尚不考虑报价
问题,可以忽略)经过评估认为有必要修改项目建议书时,由售前顾问调整项目
建议书相关内容并报部门经理审批后再次提交客户经理。为增加可操作性,应给
客户经理一个报价的范围(底线),便于客户经理与客户接洽时灵活掌握。
4、参与竞标和方案说明
如果公司内部各相关部门在充分沟通、达成一致后,将项目建议书正式提交
给客户。依据项目实际情况,咨询实施部可安排售前顾问在客户现场讲解决实施
方案及项目建议书的其他内容。
与此同时,售前顾问要准备向客户演示的演示数据,演示数据要尽可能地符
合客户的行业、业务要求,对客户的重点需求进行模拟演示。演示数据可以来源
于某个项目,也可以根据调研结果建立,如果是利用现有项目数据,注意把客户
的信息隐藏掉。
在这一过程中,可能根据客户情况调整《项目建议书》,每次的调整都应该
通知项目组的其他成员。经过努力及调整客户可能还不接受,意味着项目失败。:.
如果客户认可,则准备项目实施合同,进入商务谈判阶段。

●售前顾问:
负责进行初步需求调研;进行风险评估和提交风险评估报告;负责拟定《项
目建议书》中除技术方案以外的内容;负责准备演示数据;负责向客户讲解、演
示《项目建议书》中除技术方案以外的内容。
●技术顾问:
负责对客户的应用技术环境进行调研并评估相关风险;负责准备技术方案;
负责向客户介绍我们的技术解决方案以及产品有关的技术细节。
●客户经理:
领导、组织整个售前支持、销售团队,安排成员的工作,召开会议;负责与
客户的所有沟通协调工作;实施部经理/大区服务总监指派胜任的顾问参与售前
支持;审批风险评估报告和项目建议书

文档性
交付成果文档名称文档编号质(内/审批模板工具
外)
《售前调研报《售前调研报《售前调
xx_xx_1_1_1内
告》告》研报告》
实施
《风险评
部经
《风险评估报《风险评估报估清单》
xx_xx_1_1_2内理/服
告》告》《风险评
务总
估报告》
监
《项目建议《项目建议实施《项目建
xx_xx_1_1_3外
书》书》部经议书》:.
理/服《实施报
务总价表》
监
演示数据外

售前咨询的主要风险之一是选型风险(帮助客户选型),很多项目的失败是
从一开始就埋下了隐患,既有技术方面的,也有产品应用方面、客户配合方面的
原因,因此必须做充分的风险评估,在此基础上决定是否立项。
给客户提交的项目建议书必须经过技术专家、行业应用专家的审核,以保证
方案的可行性,这个阶段容易犯的错误是销售人员为了签单,把产品吹得非常完
美,似乎客户什么需求都可以满足,还承诺给客户作专项开发,让客户对产品的
产生了过高的期望值。因此顾问在售前支持时要给销售人员和客户比较中肯的意
见,避免给客户过多的承诺而将来无法实现。
实施报价也会影响到项目是否签约,因此根据客户目标可以估计实施工作量,
确定一个合适的、客户可以承受的心理价位非常重要。同时出于竞标的需要,在
报价方面应灵活地做一些让步,但不能突破本方的底价,由客户经理统筹处理。
ERP的销售是团队销售,销售部门最终提交用户的项目实施建议书应与咨询
实施部提交销售部门的项目实施建议保持一致。如有变化,请事前与咨询部沟通,
切忌在没有和售前顾问沟通的情况下私自更改建议书内容。
另外,《项目建议书》需要提交客户,对客户选型和决策具有重要影响,涉
及许多商业秘密,因此在竞标结束前,对《项目建议书》的内容应做好保密工作,
以免泄漏给竞争对手。


如果客户接受《项目建议书》,选择用友作为合作伙伴,则下一步准备项目
实施合同,进入商务谈判阶段,协商确定合同、《工作任务书》中实施费用的细
节条款和实施的具体范围、阶段、实施报价等内容。
:.
公司有统一的《实施服务合同》、《工作任务书》文档模板,可以参考模板
和行业内其他客户的案例制定,但其中标准条款不允许私自更改。
《工作任务书》中的重点内容包括:
1、实施范围,这是《工作任务书》最重要的一项,实施范围是确定工作量、
实施计划、实施收费的依据,要尽可能地详细描述,具体包括以下内容:
1)组织范围,指实施的客户主体,哪些单位需要实施ERP系统,对于集团
型客户尤为重要。
2)模块范围,实施的产品功能模块,如总账、应收、应付、库存、销售等
3)模块应用矩阵图,即实施主体各自应用哪些功能模块
4)业务流程范围,各实施单位需要通过实现的业务流程
5)技术实施范围,排除客户技术环境,如数据库、网络、操作系统等不属
于用友维护职责的工作。
6)数据转换范围,确定哪些数据需要转换,对历史数据是否需要做移植,
数据转换的方式。
7)接口范围,接口的种类、接口的方式
8)客户化开发范围,目前已经确定需要做的客户化开发内容,应有专门协
议,对于以后实施过程中遇到的客户化开发需求,同样必须另行协商,签订客户
化开发合同。
9)培训范围,提供的培训课程、对象、次数规模等
2、项目组织和各自的职责,包括用友项目组、客户项目组双方的职责,需
要注意的是:如果客户预算有限,即客户愿意支付的实施费低于用友的预期,
使得顾问投入与产出不配比,应调整双方的职责(承担的工作量),让客户项
目组承担更多一些任务,切忌不考虑实施收入,大包大揽,什么都做。
3、项目实施策略和验收策略:确定项目实施的阶段、步骤、里程碑任务、
各阶段的验收标准。
4、变更控制程序,项目实施最忌讳的是变更,包括实施范围、计划、人员
等的变更,这些变更对势必对项目进度、人力投入等产生重大影响,带来风险,
因此必须严格控制项目变更,发生变更时,必须执行规定的变更程序。
5、报价策略:.
1)般实施费用的报价之后都会提供客户一定的折扣,折扣的大小根据公司
统一商务政策由客户经理灵活掌握运用。折扣的一般做法是:在预算的服务人天
基础上,向客户赠送一定数量的人天服务,但人天费用标准不打折;如果该项目
属公司战略级项目,有关实施报价遵循公司的统一营销策略。商务谈判过程中客
户一般会对实施报价标准、收费方式提出进一步的置疑,需要向客户解释我们的
实施工作流程、工作量估计、顾问的人天成本计算办法。
2)按照行业惯例,差旅费用一般不包括在实施费的报价中,按照实际发生
由客户负担。
3)支付方式:按里程碑支付,同时注明对里程碑任务验收的约定,以限制
客户拖延验收时间。
《实施服务合同》和《工作任务书》在提交客户讨论前,必须按照规定的审
批流程进行审批。
需要注意的是《工作任务书》与《项目建议书》关注的重点不同,《项目建
议书》重点在于提供用友针对客户业务需求的解决方案以及实施及报价策略;而
《工作任务书》重点在于描述项目的范围、双方的工作职责、验收标准。

●售前顾问:
估算实施报价;拟定《实施服务合同》和《工作任务书》;向客户解释、商
定《合同》和《工作任务书》中的条款和内容。
●客户经理:
领导、组织整个售前支持、销售团队,安排成员的工作,召开会议;确定项
目报价策略、项目整体报价范围,并主导商务谈判;负责与客户的所有沟通协调
工作;实施部经理/大区服务总监审核确定实施报价、折扣率;审批《实施服务
合同》和《工作任务书》。

文档性
交付成果文档名称文档编号质(内/审批模板工具
外)
《实施服务合《实施服务合xx_xx_1_2_1外实施《实施服:.
同》同》部经务合同》
理/服
务总
监
实施
部经
《工作任务《工作任务《工作任
xx_xx_1_2_2外理/服
书》书》务书》
务总
监

《实施服务合同》、《工作任务书》是双方对项目实施目标、范围、职责、
报价、变更等的约定,后续的实施计划、验收、回款都将依据这些约定,必须明
确定义,避免因歧义引起纠纷。
顾问在编制《工作任务书》时容易犯的错误是:
1)过分迁就客户,把一些本不属于咨询实施顾问的工作,让顾问承担;
2)实施范围不明确,不具体;
3)对客户化开发部分内容不做明确规定,含糊其辞;
4)验收标准不明确,不知道项目以什么方式结束,对项目回款产生影响;
5)缺少对实施范围、需求、计划变更的明确规定。
附:工具模板清单
1《售前调研报告》
2《项目建议书》
3《项目风险评估报告》
4《项目风险清单》
5《软件功能列表》(分产品:NC、U8M、U8):.
6《实施报价工具》
7《工作任务书》
8《实施服务合同》(公司标准合同)

本阶段目标和任务
●工作目标:
双方项目经理的选定,项目小组的组建;双方项目组成员清楚和理解,
项目实施的目标和方法;双方项目组共同拟定一份项目实施主计划书,规
划出整个项目的实施进程。
●主要任务:
选择合格的项目经理,成立双方项目实施小组;完成销售部门和实施
部门的项目交接(如:实施费用分割)等事项;根据《工作任务书》及与
客户多次沟通的结果,编制一份《项目实施主计划书》,规划整个项目实
施的方案;积极的推动和组织召开项目启动会。召开项目启动会的目的是
使客户的高层乃至全体员工,对项目实施的过程和方法有清楚的认识,同
心协力,推进项目实施。


主要工作任务包括:
1、咨询/实施部经理从销售部门接手项目,并根据项目特点选定该项
目的项目经理;
2、项目经理组建用友方项目实施小组,选拔相关的人员,并提交咨
询实施部经理审批;
3、咨询实施部经理根据公司的实施策略最终的审定和批准项目组成