银行分行渠道建设实践：全面推进网点转型 提高网点综合效能.doc

银行分行渠道建设实践：全面推进网点转型_提高网点综合效能全面推进网点转型提高网点综合效能
-ⅩⅩ银行分行渠道建设实践
近年来,按照总行提出渠道建设工作要以网点硬件转型为切入点,以网点软件转型为核心,全力推进网点由业务操作型转变为营销服务型,提升网点综合效能的要求,ⅩⅩ分行制定了渠道建设规划,明确了建立一个布局合理、形象统一、服务领先、运营高效、内控严密、有效满足不同层次目标客户需求的、竞争力和创利能力强的金融服务体系的目标。从全功能型网点建设、服务销售流程转型和渠道管理机制建设等方面入手,全面开展网点转型工作,取得了一定的成果。
一、网点效能现状
(一)渠道资源情况
1、四大行网点规模和存款市场份额
截至ⅩⅩ年末,全辖网点723家,总数位列四大行第四位。在四大行中,我行以19%的网点资源支撑了22%的存款市场份额。
(二)网均营业收入
1、网均营业收入四大行对比
ⅩⅩ年,我行网均营业收入2600万元,在四大行中列第一位,但与工、建行基本处于同一水平。
2、网均(不含各级营业部)营业收入结构分析
从网均营业收入贡献看,以个金业务贡献为主,反映网点对公业务偏弱;从网均营业收入来源看,以负债产品为主,反映我行产品单一,网点产品销售能力偏弱。
(三)网均存款规模
1、网均存款规模四大行对比
ⅩⅩ年,,在四大行中列第一位。但四大行之间差距较小,且我行网点数量最少,四大行网点竞争力实际处于同一水平,对标招行差距较大。
2、储蓄和对公存款网均存款四大行对比
截止ⅩⅩ年末,我行对公和对私网均存款均列四大行第一位,公司网均存款有一定优势,储蓄网均领先优势不明显。
3、大中型全功能网点(含营业部)和全功能型网点(不含营业部)网均存款与招商银行相比
ⅩⅩ年,我行大中型全功能网点网均存款规模27亿元,高于招商银行,显示出我行大中型全功能网点具备较强市场竞争力,但大中型全功能网点主要为管辖支行营业部,占比70%,经营性支行数量偏少,占比仅为30%。
而从我行全功能型网点的总体情况看,,对标招商银行差距较大。
4、全功能型网点网均新增存款与全辖网均新增比较
全功能型网点网均新增明显高于全辖平均新增,产出较高。
(五)网均客户规模
1、网均公司单位结算账户数四大行对比
ⅩⅩ年,我行网均公司结算账户数264个,在四大行排名第三,低于工行的357个和农行的297个,%的增长率在四大行排名第一。
3、个人客户数总数、网均和增长率
四大行中,我行个人客户基础薄弱,网均处于四大行第四位,但增长率较高。ⅩⅩ年,%,为四大行第一。
(六)电子和自助渠道
1、自助渠道
截止ⅩⅩ年末,离行式自助银行达到135家,较上年增加70家,%; ⅩⅩ年共计投入ATM设备541台,%,达到2121台。
2、电子渠道
,存量四大行第四,个人网银新增用户规模和新增率均在四大行中第一。
,存量四大行第四,企业网银新增量和新增率均在四大行中第一。
3、电子渠道替代率
%,%,进步率非常快,有效的支持了对客户的服务,但与招行80%以上的电子渠道替代率相比,差距较大。
二、网点转型的思考
(一)网点公司金融业务转型是网点转型的重点
长期以来,我行公司业务营销的主力军是各级公司业务部门,目标客户也主要是大中型公司客户,中小企业客户关注度不够,对网点渠道资源的作用发挥不够。一方面网点是争揽和服务中小企业客户的主要战场,而我行网点公司金融业务相对单一,绝大部分网点仅能处理简单的结算业务,不能发起中小企业授信、国际结算等业务,网点对公服务能力不强。另一方面网点公司营销队伍薄弱,大量非授信公司客户无人维护。
以09年数据为例,,,其中仅1000多户有人维护,“身边的金矿”被白白浪费。从我行这两年全功能型网点建设来看,强化公司业务是快速提升网点产能,破解传统网点业务发展瓶颈的有效途径。
解决思路:以全功能网点建设为突破的网点公司金融业务转型是深入网点转型的重要举措,建立“对公柜员—帐户经理—客户经理”公司金融服务体系,实现公司客户分层服务,对网点业务发展事倍功半。
(二)网点人力资源合理配置是网点转型的基础
我行网点人数少、结构不合理,无法满足业务功能齐全,营销服务强大的要求。以09年数据为例,,其中操作、内控类柜员占比73%,管理营销类人员占比27%,大量人力资源固化在操作和内控类岗位,许多新的公司业务产品无法在网点落地,只能满足大众客户服务的要求。以个人中高端客户为例,09年我行有1