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车联网蓝图-石油矿藏论文
车联网蓝图
在增值回报会员与合作商户的基础上,北京石油正在依靠庞大的会员数量搭建车联网平台。
文/本刊记者石杏茹金慧慧
“会员”一词,人们并不陌生。商场、宾馆、饭店,甚至一家小小的美甲店都有自己的会员。我们每个人都可能是一个或几个商家的会员。
整合营销创始人唐·E·舒尔茨曾预言零售商未来的成功模式只有两种:一种是沃尔玛模式,即通过提高供应链效率,挤压上下游成本,以价格和地理位置作为主要竞争力;另一种是乐购模式,’即通过对客户的了解和良好的客户关系,将客户忠诚度作为企业的核心竞争力。
北京石油的会员制营销显然属于后一种模式。
“实施会员制营销五年来带给北京石油的最大变化是,企业经营从以产品为中心转向了以客户为中心。”北京石油副总工程师、零售中心经理曾涛表示,原来北京石油的一切想法都围绕着如何把油卖给更多的用户展开,在油品定价或者是油品促销上做文章。现在由于会员增长,北京石油的思维模式也开始转变。“客户才是我们的核心资源,他们潜在的价值才是企业未来的竞争力。”
种种数据显示,这种营销模式是成功的;种种方法也显示,这种模式是比较简单的,似乎很容易移植复制。
其实不然,北京石油的成功不是偶然的。
顶得住压力
记者手里有一份《北京石油会员制客户服务体系工作汇报》。这是2012年北京石油分公司关于会员制实行两年来的工作总结。这份总结摆事实讲道理,把北京石油推广会员制营销的必要性、重要性用一系列翔实可靠的数据大书特书。
“刚开始实行会员制营销那两年,我们领导没少受非议。”曾涛说,“那时候,领导只能拿着这份总结上上下下做工作。”
北京石油推广会员制营销的之所以受到批评,原因有两个。
首先,会员制营销作为一个系统开发,有违中国石化在信息化建设上遵循的“六个统一”原则(统一投资、统一管理、统一开发、统一建设、统一应用、统一标准)。信息化建设的权力集中在中国石化总部,各分公司想要开发某个项目需上报总部,审批通过后由总部立项,并由总部代为建设。
各分公司的信息化需求多种多样,中石化总部不可能一一满足。北京石油创建会员系统的要求也是如此。中石化不能为它进行计划外的系统开发建设,也不能为其系统建设提供资金支持。
限令不可违,经营困境仍需解,最终北京石油想出了一个两全其美的办法。
易捷便利店的海信系统是由中国石化集团统一开发的。其中,有个模块叫CRM,即客户关系管理系统。曾涛带领他的团队展开技术攻关,启用了这个模块,解决了会员卡发卡、运行的问题,会员制营销运行从此有了依托。
“我们没有单独开发新的系统,只是启用大系统下的一个模块,不算违反中石化信息化建设的‘六统一’原则。此外,我们只需付给海信公司很少的咨询服务费,就自己把这个项目做起来了。”
技术层面的压力,被北京石油以打“擦边球”的方式化解了,最大的压力随之而来——投资成本的压力。
推行会员制最大的问题是营销成本。每年1亿元以上的投入,北京石油连着做了5年。“这些年,因为成本太大,我们领导没少受批评。刘雄华总经理带领我们顶着压力,排除了很多非议才走到现在。如果没有这种坚韧的毅力,会员制早就流产了。”曾涛说,“各个兄弟公司看到会员制营销带来的种种好处不是不羡慕,但是一听到投入就犹豫了。这么大的投入,很多人是难以决断的。”