房地产企业的成本控制管理制度.doc

标杆房地产企业的成本管理
随着中国房地产市场由成长期步入成熟期,市场竞争日趋激烈和规范化。在这种形势下,房地产开发企业要想获得稳定的经营利润,除了必须密切关注和研究消费者的消费偏好,提供适销对路的房源外,还应该降低开发成本,严格控制各项费用支出。“利润=销售收入-成本费用”这一简单公式,充分反映了成本管理的重要性。
房地产开发成本是指房地产开发企业为开发一定数量的商品房所支出的全部费用,就其用途来说,大致可分为以下几个大部分:土地成本(约占项目总成本的30-35%左右)、前期费用(约占项目总成本的2-3%左右)、工程成本(约占项目总成本的50-55%左右)、营销成本(约占项目总成本的5-8%左右)、管理成本和财务成本。从成本的属性来看,土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定,其波动幅度微小,可控性相对较小;前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况,如采取有效措施,则可压缩性(可控性)较强。因此,工程成本、营销成本是项目开发过程中进行成本控制的重点。尤以工程成本为重。
房地产开发企业项目成本的发生是一个过程,涉及到了前期策划、规划、设计、施工、销售等开发全过程环节,因此地产企业的成本控制,就是要在项目开发的全过程中,对上述全部成本构成要素进行规划、控制,通过建立有效的目标成本管理体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系以实现企业利润最大化的目标。
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根据我们对房地产行业标杆企业的成本管理实践分析表明,是否有效进行项目目标成本管理是体现房地产开发企业管理水平的重要标志之一。目标成本管理就是通过制定目标成本,将目标成本按规范的成本结构树层层分解;再通过将预算计划落实到部门与行动上,把目标变成可执行的行动计划,并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析,找出差距,分析原因,制定改进措施。
要建立一个完善的目标成本管理体系,需要明确以下关键内容:
1)根据基于战略的管控模式建立成本管理体系结构,成本管理体系架构主要应包括:
■集团和下属开发企业(区域公司、城市公司或项目公司)的成本管理定位-职责-权责,主要明确企业总体的成本管理主体、各分项成本管理主体和责任主体,并明确在项目成本管理业务流程关键环节各层级各部门的权责;
■集团和下属开发企业成本信息监控手段和明确的监控制度要求,应细化落实到分项、分时的成本信息报送、汇总和分析。
2) 制定准确的项目目标成本
目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标,是项目成本的控制线。要制定准确的目标成本,需要满足以下的基础条件:
■建立规范化的成本结构体系,全面反映项目各项成本信息;
■充分的成本信息库和成本信息数据共享机制;
■规范化的成本管理流程,定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算,如何在“规划设计”、“扩初设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订,并形成最终的目标成本,指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。
以万科建立目标责任体系为例,万科原来有一个预决算部(现在大多数房地产开发商也都设有这样一个部门),没有成本管理部。1999年,万科决定把预决算部改成成本管理部。这可以说是万科在成本管理方面的一次变革。原来,预