麦肯锡思维模式.docx

事半功倍的解决问题,高效率的完成工作——从议题开始的思维
什么是有价值的工作
如何具备事半功倍的高效生产力
思考,不要用蛮力;工作,不要靠劳力
提升生产力
生产力=输出/输入=成果/投入的劳力和时间
有价值的工作是什么?
议题度:在目前情况下,找出该问题的答案的必要性有多高。
解答质:对于该议题度,目前可以提供明确答案的程度。
世上大部分被称为“可能是问题”的“问题”,事实上几乎都不是商业或研究上真正有必要处理的问题。如果全世界被称为“可能是问题”的“问题”共有一百个,那么在当下需要清除判断出是非黑白的问题顶多只有两三个而已。
引申:通过互联网、移动互联网技术解决用户的问题。
对于议题度低的问题,如果多买努力拼命的挤出答案,终究也不能提供其价值,只算是百忙而已。
如果想要接近右上方区域,应该采取的解决方式及其简单明快,先提升横轴议题度,再提升纵轴解答质。
即使无法在一时之间立刻直接锁定核心问题,也应该讲范围缩小到整体的十分之一左右,在缩小后的范围中,从议题度特别高的问题开始着手,此时,千万不能被解答难易度或处理难易度这些因素所左右,一定要从议题度高的问题开始。
细嚼慢咽,切莫狼吞虎咽
议题思考
假说思考
成果思考
信息思考
一位科学家一生可用于研究的时间及其有限,然而,世界上的研究主题却多的数不清。如果只因为稍微觉得有趣就选为研究主题,现在还没来得及做真正重要的事时,一生就结束了。
——利根川进 1987年诺贝尔生理学或医学奖得主
解决问题重要还是查明问题重要
提升答案的质量重要还是提升议题的质量重要
知道越多越聪明还是知道太多会变笨
快速做完一件事重要还是删减要做的事重要
与其计较数字多寡,不如计较到底有没有答案。
未经思索就进行工作或研究的话:
星期一:因为不知道方法而一筹莫展
星期二:仍然焦头烂额
星期三:暂且先到处搜集可能有用的信息及数据。
星期四:继续搜集
星期五:淹没在堆积如山的资料中,再次陷入一筹莫展、焦头烂额的困境。
从议题开始的解决方式:
议题思考——确定议题
查明议题
如果没有查明什么有必要找出答案这个议题就来处理问题,之后一定会产生混乱,目标意识会变得模糊。
在团队内部现针对这是为了什么而作统一共识。当生产力下降的时候,要针对议题调整达到共识,回到起点,整理一下,究竟这个计划是找出什么问题的答案。
费米对于数学也很擅长。如果有必要的话,他也可以运用复杂的数学计算,但他首先会确认是否有那个必要。他是用最少的努力与数据工具交出成果的高手。——汉斯贝特
汉斯贝特:1967年诺贝尔物理学奖得主
费米:1938年诺贝尔物理学奖得主
试拟假说
重要的是自己的立场是什么
就算勉强,也要实现建立具体的假说,,摇身一变为有意义的议题。针对议题找答案,“XX市场规模现在究竟如何”,这只不过是单纯的提问,这时候,通过设立“XX市场规模是否正在逐渐缩小”这一假说,才会成为可以找到答案的议题。2知道所需的信息及该做的分析。3让分析结果的解释明确化。“针对快要实行的新会记准则做一下调查”令人搞不清楚究竟要调查什么事情,什么程度。“在新会记准则下,我们公司的利润是否有大幅下滑的可能性”“竞争者的利润也会改变,我们公司地位是否会想要变差?”“个业务的会记管理及事物处理上,是否有可注意的地方,让负面影响降到最低。”
凡事都化为语言文字
把准备彻底执行的议题与假说写在纸上。看起来容易,做起来难。如果深入追究无法用户语言或文字表达的原因,会发现这是因为查明议题与建立假说的方式不够周全。
不使用语言或文字,人类会很难进行明确清晰的思考。
用语言或文字表达时的重点
成为好议题的三要素
属于本质性的选项—一旦找出答案,就会对之后的讨论方向产生重大影响。
“假议题”世上大部分被称为问题或是让你想要查查看的问题,大多数都不是当下真正有必要立刻找出答案的问题。业绩萧条,看到的议题是“是否该以现在的品牌继续奋斗下去”,还是“该更新为新品牌”
先弄清楚的是品牌萧条的主要原因,如果不知道究竟是由于市场规模缩减,还是在与同行的竞争中落败的话,无法判断修正品牌的方向性是不是议题。
议题动态变化浮动目标

含有深入的假说——好的议题含有深入的假说,其深入程度,会让人一碰到议题就产生质疑,要明确立场到这个程度么,也就是颠覆常识的视角,或用新结构解释普遍情况,这样一来,完成验证时,无论是谁都会认同由此产生的价值。
推翻常识
用新结构理解所见所闻
角度深度高度
可以找到答案—这个世界上,虽然重要却找不到答案的问题多得不得了。很多问题时无论用什么解决方式都不可能用已有的办法或技术找到答案。
引申用研的作用
用于