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丰田生产方式 因石油危机而觉醒
●因石油危机而觉醒
1973年秋石油危机爆发以后,社会上对丰田生产方式开始表现密切的关注。
应该说,石油危机对政府、企业以及个人生活等各方面的影响都是很大。第二年,日本经济一落千丈,增长率降到零,当时整个产业界都有万劫不复之感。
由于经济萧条,各家公司一筹莫展。这时,丰田盈利虽然有所减少,却仍较其他公司为多,所以颇引人注意。人们说,丰田这家企业的结构是经得起冲击的……
远在石油危机之前,我就经常讲,什么叫做丰田式的制造技术和丰田生产方式,但当时却没有引起人们多大兴趣。
石油危机之后,1975年至1977年,丰田的盈利逐年增加,逐渐拉大了同其他公司的差距。于是,丰田生产方式便开始引起了注意。
在1973年之前,日本处于经济持续高速增长时代。当时企业的生产采用美国方式还是可行的。但是,到了高速增长停顿下来、增长率下降的时期,美国的有计划大批量生产方式便行不通了。
二战后1950年至1951年,我们对于现在这么大的汽车产量真是不敢想象。而远在此以前,美国为了降低成本,开发出了“少种大量”生产汽车的方式。这个方法已深植于美国的社会之中,但在日本则显得水土不服。
而我们的课题就是如何在“多种少量”的生产方式下,开发出降低成本的方法。
日本从1959至1960年到以后十五年间,为了在经济上达到相当的高度成长,很多企业曾采用与美国相同的“少种多量”的作法,因此产量效果处处可见。但是,如果一味模仿美国这种大产量方式是相当危险的,从1950年以来我们一直对此种观念深信不疑。用“多种少量”的生产方式制作较便宜的汽车,除非是日本人,否则不能开发出来。因此,由日本人开发的生产系统,始终一直被认为能够超越所谓的大产量生产方式。
丰田生产方式是以“多种少量”方法,制造出便宜的产品。“多种大量”的生产方式固然是相当不错,但是因为在石油危机以后的低成长时代,大家都要努力去降低成本,所以丰田生产方式才被人们注意。
丰田生产方式的两大支柱
●丰田生产方式的两大支柱
“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想,而贯穿其中的两大支柱就是:
(1)准时化(JUST IN TIME,简称JIT);
(2)自働化
所谓“准时化”,就是在通过流水作业装配一辆汽车的过程中,所需要的零部件在需要的时刻,以需要的数量,不多不少地送到生产线旁边。如果公司上下都能做到这一点,起码在丰田汽车工业公司内部,就能把在物资和财务上给经营管理造成负担的“库存”问题几乎给解决掉。
从生产管理方面来看,这也是理想的状态。但是,像汽车这样由几千个零部件组成的产品,把它的全部工序加起来,就会得到一个庞大的数字。要使这一切工序的生产计划都保持一丝不乱的“准时性”的状态,那是极其困难的工作。
生产现场的计划好像是为了改变才制定的。造成生产计划出现变动的因素很多,其中有估计上的错误、业务管理上的差错、出次品、返工、设备故障和出勤变化,等等。
因此,一旦前面的工序发生问题,后面的工序就必定出现停工待料的状况。不管你是否愿意,仍不得不让生产线停止或变更计划。
如果对这种状况置之不理,仍把生产计划按各道工序去执行,前一道工序所生产的零部件就会同后一道工序脱节;另一方面,还会发生某些零部件短缺,而仓库里却有一大堆用不上或不急需的零部件。这样,生产效率就会降低,最后导致企业效率下降。
更糟的是,在生产现场的各条生产线上,无法区分正常状态和异常状态。或者对异常状态处理迟缓,或者实际上由于人多而零部件制造过多,却无从下手改进。
因此,如果要满足“准时化”——将需要的零部件,在需要的时间,按需要的数量供给每一道工序——的条件,采用过去那套管理方法,即把生产计划下达到每一道工序,由前一道工序把零部件送到后一道工序的老办法,那就绝对无法很好完成工作。
●打破常规,产生“看板”
究竟怎样才能做到“准时化”——在需要的时间供应需要数量的、需要的东西呢?我喜欢逆向思考问题,生产的流程就是物的移动,于是,我试着逆向考虑物的传送问题了。
传统思考方法是“前一道工序向后一道工序供应工件”。在汽车的生产线上,材料经过加工成为零件,然后再将零件组装成一个部件,在朝最后的组装线移动的过程中,就是说,随着前一道工序向后一道工序前进的过程中,汽车主体就逐渐成形了。
我倒过来观察了生产流程。我想:如果“由后一道工序在需要的时刻去向前一道工序领取需要数量的、需要的东西”,行不行?那样做的话,不就是“前一道工序只要生产后一道工序所需求的数量就行了”吗?不是只要明确提出“某种东西需要多少”,就可以把许多道工序联系起来了吗?
于是,我就设想:是否可以通过一种在各道工序之间轮流传递的“看板”来控制生产量,即需求量呢?
我们进行了种种试