东方航空定稿.ppt

第六组
指导老师:李晚芳
主讲人:胡阳春
组长:刘元
组员:童国玉、邓佳欣、
喻子佳、余艳、杨洁尘
透析东方航空的
“多米诺骨牌效应”
分析流程
返航门事件
多米诺骨牌效应
解决方案
公司简介
小组分析与总结
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公司简介
中国东方航空集团公司,总部位于上海,
是我国三大国有骨干航空运输集团之一。
1、1988年,成立中国东方航空公司;
2、1993年,成立中国东方航空公司集团, 经营项目多样,主营航空运输;
3、20世纪中后期,进入鼎盛时期;
4、2002年,连续并购五家航空公司;
5、2004年,“包头空难”后,声誉大为受损;
6、2004年—2006年,负债率急增,巨额亏损。
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领导简介
刘绍勇
现任中国东方航空
股份有限公司董事长
1978年加入民航业,曾任中国通用
航空公司副总经理,中国民航山西
省管理局副局长,中国东方航空股
份有限公司山西分公司总经理,中
国民用航空总局飞行标准司司长。
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返航门事件
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多米诺骨牌效应
1、战略方面:易主频繁;旗下子公司整合不力;与上海、
北京、新加坡战略合作失败市场和定位迷茫;
2、企业文化:薪酬分配不合理;缺少人文关怀;
用人机制不合理;
3、沟通渠道:未重视员工对工资待遇等方面的不满;税收
过重,员工实际收入较低;同级别员工待遇差距大;
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多米诺骨牌效应
4、“返航门”:2008年3月—7月底,发生多起航班折返
事件,被民航总局处以150万元罚款;
5、业绩崩盘:巨亏138亿元,每天亏损近4000万元,资产
负债率115%,净资产-110亿元;
6、信任危机&品牌塌陷:“返航门”后,品牌价值损毁不
少,短期内使东方航空乘客减少,长远看,公司品牌美誉
度受损,投资者信心减弱;
资不抵债,入不敷出,
上下离心,一盘散沙!
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解决方案
宗旨
以容为尊,倾心服务,一个战略管好
一个班子,找准一个方向;
措施
换班子,筹票子,找路子;
“锅底”变“锅盖”;商业模式创新;
试水低成本经营;增厚关键航线;
壮士断腕;重塑品牌。
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解决方案
1、换班子:183个处级以上的干部退居二线,200多名朝气蓬勃的年轻干部闪亮登场;;
2、筹票子:成功发行10亿元1年期无担保短期融资券,国家注资90亿元;
3、“锅底”:由航空运输产业链的核心和价值链的谷底所构成“锅底”;
“锅盖”:现代服务和物流集成商;
4、商业模式创新:“空城联运”=“空铁通”;与地方开展战略合作,签订战略框架议;
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解决方案
5、试水低成本航空&增厚关键航线:航油套包;卖部分飞机,选择风险残值较低机型;与国外廉价航空公司合作,设立低成本航空公司;加密中西部、短距离国际航线和客运航线;
6、壮士断腕:使顽固云南航空作为独立法人运行;
7、品牌重塑:投入7个亿,在上海世博会打了场成功“扬名之战”,赚回团队士气、股东信任和社会认可;
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