用友能源项目外包管理制度.docx

用友能源科技有限公司
项目外包制度
签发人:
签发时间: 年月日
时效: 自发文之日起生效
授权: 全体员工
第1条 目的
为加强用友能源科技有限公司(以下简称“用友能源”)外包业务管理、控制风险、提高外包项目交付质量、降低项目外包成本、明晰项目外包采购管理流程,特制订用友能源项目外包制度。
第2条 适用范围与形式
a) 适用于用友能源交付项目所涉及外包的情况;
b) 外包人天单价需严格按照集团发布价格文件执行,详见《2015年度服务外包伙伴顾问人天指导价格》,项目外包按形式分为:项目整包、项目分包、人天外包:
项目整包:
项目整包是指整个项目的咨询实施、客户化开发一次性外包给伙伴完成交付,其项目经理由伙伴方承担,总体项目由用友能源项目监理对项目进行管理和监督。伙伴方对所承包的项目交付整体负责,包含项目交付质量、进度、项目成果、客户满意度负责,协助收款;
项目分包:
项目分包是指主项目的一部分咨询实施、客户化开发、系统运维服务任务外包给伙伴完成交付,其分包项目经理由伙伴方承担,用友能源项目经理负责项目总体管理。伙伴方对所承包的项目任务负责,包含项目交付质量、进度、项目成果、客户满意度负责,协助收款;
人天外包:
销售合同按实际人天结算金额的,可采用人天外包,按实际人天/人月进行结算;由用友能源项目经理主导的项目,如存在部分岗位人员不足或短期人员缺口,在人天工作量能够清晰计量的前提下,可采用人天外包。
原则上外包计费工作量和单价均不得超过销售主合同,同时计费人天/人月单价不得高于《2015年度服务外包伙伴顾问人天指导价格》规定的上限,如确需超过则须公司总裁特批。
c) 项目外包按工作内容分为:实施外包、服务外包、开发外包,分别对应项目的咨询实施、服务、开发。
对于用友能源行业产品研发、创新产品开发过程中所涉及到的外包行为,由研发中心、业务管理部相关制度另行说明,不在本制度范围内。
第3条 项目外包预算控制
a) 项目预算利润不得小于概算利润;
b) 实际累计外包金额不得大于外包预算金额;
c) 原则上整体外包项目其外包金额不超服务销售主合同(不含软件和SPS合同)的一定比例,集团建议定为65%,项目超过规定比例后须总裁特批。
各ABU、水平业务部、事业部严格按照财务管理要求,有效控制本部门项目外包成本预算的执行。
第4条 项目外包启动原则
a) 原则上与客户签订的销售合同生效后,才可启动项目外包。
b) 项目外包合作伙伴必须通过用友能源外包服务伙伴申请及评估流程,确认为用友能源认证的伙伴(对于此前通过了用友网络科技股份有限公司认证的合格供应商,视同用友能源认证伙伴)。用友能源外包服务伙伴申请及评估流程参见附录。
原则上优先与用友能源战略级外包合作伙伴进行项目外包合作。
严格禁止与已列入用友能源黑名单或用友集团黑名单的供应商合作。
c) 原则上一个单一类型的项目不允许化整为零多次外包。
d) 所有项目外包均须签订书面合同,外包合同签约主体必须与销售合同签约主体一致,外包合同内容必须与销售合同内容对应。
注:用友能源现阶段的销售合同签约主体可能为:用友能源科技有限公司、用友网络科技股份有限公司、北京用友艾福斯软件系统有限公司
第5条 项目外包生命周期定义
项目外包生命周期包含如下阶段: