项目经理案头手册培训资料学习笔记1_精品.doc

项目经理案头手册培训资料学(二)
制定项目战略
制定项目战略与战略计划
战略就是一个竞赛计划,一个达到我们主要目标的总体方法。所有的计划都是为了满足目标,战略只是计划的粗略概要。
制定一个战略时,项目团队必须回答两个基本问题:
我们将要做什么?
我们将要怎么做?
进行分析
环境因素。影响项目的主要环境因素是经济、技术、政府或法律、地理和社会等方面。
组织方面的因素。正确的评价组织的强势和弱势在制定战略计划时是一个关键内容。
干系人的期望。干系人的期望对项目的成功或失败有很大影响。
进行SWOT分析(S强势Strengths,W弱势Weaknesses,O机会Opportunities,T威胁Threats)
在进行SWOT分析时,需要我们回答下列问题:
我们有什么强势?我们该怎样利用它们?
我们有什么弱势?我们该怎样将其影响减到最小?
我们有什么机会?该怎样重视它们?
存在什么威胁可能会阻止我们达到目标?
我们能做什么以克服或避开所确认的障碍?
制定实施计划
一旦为项目选定了一个适合的战略,就必须开始制定执行战略的详细方法。工作分解结构(WBS)是项目管理中最重要的工具。工作分解结构列出了为达到所要求的结果,在项目中必须做的所有任务。
编制和使用工作分解结构
使用工作分解结构可以确定所有任务,并且可以在制定其他计划前,是所有项目干系人能够审查分解结构内容的完整性。
工作分解结构的形式
工作分解结构有两种通用的形式:一种类似于组织机构图,只不过方框表示工作活动二不是表示结构;第二种工作分解结构形式是直线缩排。
组织结构形式:
直线缩排形式:
典型的工作分解结构有六级,多于六级也是可以接受的。
在做工作分解结构时,无需考虑做每一项任务的顺序,只需把任务列出来即可。

最多使用20个层次
工作分解结构中的指路没有必要全部都分解到同一层次。
一个子任务下所有的下一级任务都完成了,该子任务才算完成,除了这种意思外,工作分解结构不现实工作顺序。在制定计划时才决定顺序。
工作分解结构应该在对任务制定计划和分配资源之前做。
工作分解结构应该由对工作了解的人员编制。
、费用和资源需求
估算从来不是简单的事,冒险程度越高,工作越让人焦急。可是如不管理好估算问题,项目就永远不能按时和在预算内完成。
帕金森法则:工作会一直延伸到所允许的时间。
估算增补:项目成员总会要求多于平均时间的时间,因为允许的时间越多,工作越轻松,成功的概率越大。
估算中的其它因素
其它因素包括:人员的技能熟练程度、经验水平;项目成员用作工做上的有效时间(有效时间不包括开会、培训等)。
估算方法:
合意估算法:项目成员都参与估算,取大家都能接受的时间。
平均表:根据公司的历史数据,计算出完成某项工作需要的平均时间。
用科目表为工作分解