海底捞的商业模式.doc

海底捞的商业模式与人力资源模式虽然早已对海底捞的火暴有所耳闻,但在炎热的夏季夜晚,围绕着数十张小方桌的上百位等位者所制造出的喧闹气氛和巨大声浪,还有他们似乎超出常人的耐心,还是显得令人讶异。凡来过海底捞的人,恐怕都很难不对细致入微的服务留下强烈的印象,有人夸张地称之为“变态伺候”:顾客入座后,立马会送上绑头发用的皮筋、围裙、手机套,就餐期间会有服务员不时递上热毛巾。更深的感触是服务员个个精神饱满,快乐感染了每位顾客。在“大众点评网”上,很多顾客对这种贴心服务感到“受宠若惊”,感慨“终于找到了做上帝的感觉”。也许正如海底捞自己的广告语:“好火锅自己会说话”,它每年3亿元的营业额来自这些表象下面埋藏着的未知的内在驱动力。晚上8点,天津南开区,人人乐超市二楼的海底捞火锅。饭桌前享受着特色滑牛肉。几位淳朴的四川姑娘像贴身服务员一样,为我递上眼镜布,给她送上头绳,并不停地为我们的杯子里斟满黑豆浆和柠檬水(都是三元一杯,可以免费续杯的),还嘱咐我们点菜可以点半份以免浪费。旁边的包间传出服务员为客人合唱的“生日快乐”,而门口的等候区,则有四五位服务员为排队的客人提供擦皮鞋和美甲的服务。为了享受这样的服务,许多客人甘愿支付比其他火锅店稍多一点的价钱。就这样,这家连锁火锅店凭借持之以恒的为所有客人提供贴心服务而声名远播。如果说俏江南等明星餐厅是提供装修现代的用餐环境和花样百出的时髦菜品,那么海底捞给予顾客的则是一种近乎宠爱的服务。因此,我们不难理解为什么海底捞火锅会有一大批忠实顾客。我曾经的一位同事几乎每天中午都招呼朋友去陪她吃海底捞。“有时顾客刚进服务员就会跑去抢着替人家拿包,热情过度”,海底捞董事长张勇说,“但是我宁愿让顾客肉麻,也不打击员工的积极性”。当我跑到距离天津140公里外的海底捞北京牡丹园店找他的时候,差点没有认出这个坐在门口的人。他个子不高,皮肤黝黑,平头,穿着一件深蓝色的耐克牌运动T恤,短裤,光脚蹬着一双凉鞋。他实在不像是一个有着超凡个人魅力的老板。据说,海底捞给员工的待遇也不是特别高。但令人不解的是,为什么海底捞的员工如此热情和迷恋自己的岗位。海底捞员工的年流动率大约是10%,%的中均流动率。今年北京“招工难”,形成了11家餐饮企业抢一个服务员的局面,但是单店服务人员比同业多1/3的海底捞却可以稳步扩张。“现在我们在四川、北京、上海、西安、郑州五个城市共有30家店,今年的营业额能突破六个亿,明年我们还要在北京和天津再开十家店,这基本上能实现”,北京和上海的大区经理袁华强说,“因为都是员工介绍自己的亲戚和朋友来我们这的,很好招人”。在海底捞,权力不集中在张勇手上,而是分散在各个管理层,甚至就连普通员工也有着同类企业难以想象的权力。一个普通的服务员不仅有权给自己的老客户免费送上一盘菜或者果盘,还可以给不满意的顾客打折乃至免单的优惠。但是权力不能滥用。每个员工都有一张卡,他们在店里的所有服务行为,都需要刷卡,记录在案。一旦发现被滥用,信任和放权就不会出现在这个人的身上了。配送中心以规模化的生产能力和成本管理提供了获取最大程度营业额和利润的可能,那么硬币的另一面是如何经营好门店。海底捞很重视门店的选址,如果店址选得不好,店长再努力,营业额也不会太好,这恐怕是海底捞的店长不对门店的营业额负责的原因之一。另一方面,只要店长可以保