德能并举,以德为先——试论职能部门绩效考核.doc

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主要观点就是职能部门的考核应以量化指标为主,同时也给职能部门考核指标的量化给出了所谓“4321法”。乍看之下,此法非常符合时绩效考核的时代潮流,即一切以量化指标为准。但仔细看过之后,忽然觉得隐隐有些不妥。
把考核指标数量化无疑是保障绩效考核的公正性的一个非常有效的办法。因为量化指标完全排除人为因素的干扰,尤其是在我们这个在很大程度上依靠人情运作的经济环境下,可以给那些能力出众但是不善于交际的人才创造一个良好的环境。但是考核指标的量化也不是绝对的,为了量化而把一些本来不应该量化的工作内容“量化”,其结果可能适得其反。
考核指标是否需要量化,首先要考虑工作内容是否需要量化,其次要考虑是否具备可操作性。只有这两个问题的答案都是肯定的,那么毫无疑问就应该采用量化指标进行考核。那么职能部门的考核是否符合这两个条件呢?
回答这个问题之前,我们先看职能部门在企业内的定位到底是什么样子的,它的根本职责是什么。销售部门的根本职责是增加企业销售收入,给企业创造利润。毫无疑问,无论是销售收入也好,还是利润也好,都是应该量化也是能够量化的,而由此派生出来的指标,比如销售增长率、毛利率、回款率、市场占有率,甚至包括客户数量、客户满意度等等,也都是完全应该量化,而且也是能够量化的。所以毫无疑问,销售部门的考核应以量化指标为主。那么职能部门的根本职责又是什么呢?根据波特价值链分析模型,职能部门在企业内部的主要职责是支持,更具体的说就是给其他业务部门提供服务。服务靠的是什么?个人以为,在这方面态度要比才能更加重要。当然,我不是说职能部门的人员不需要突出的能力,但是与各种工作技巧相比,出色的服务意识、细致的工作方式、热情的工作态度、坚韧的工作意志可能更有价值。而这些,是能够用公式计算出来的么?答案显然是否定的。比如
“4321法”中给出的一些量化指标的例子,其中有一个“文件通过率”,考核的是职能部门起草文件的质量,考核方式是按照文件修改次数打分。但是这个指标到底怎么操作?谁来记录修改次数?文件起草者自己还是领导,甚至是专门设置一个岗位来记录?这个指标显然是不具备可操作性的。而文件质量的好坏,其实是没有一个客观的标准可以衡量的——一些专业的、有明确格式要求的技术文档除外,所以与其把这个指标设为量化指标,不如设为定性指标更容易一些,即由大家——不仅仅是领导也包括文件的使用者——来对文件进行评分似乎更加合理。
也有朋友说,完全让上级领导打分难免失之偏颇,会产生不公平。当然存在这个问题,但是我们可以通过其他方式来解决这个问题,比如采用360度考核,除了上级考核外,再加上同事、下属的考核,这样基本可以避免领导一个人考核带来的弊端。因为毕