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(人力资源战略)现代企业的HR战略现代企业的e-HR战略随着网络技术跳跃式的发展,以网络经济为主导的新经济形势下的现代企业之竞争愈来愈直接地反映为人才战略的竞争。于此背景下,企业管理的转型,尤其是人力资源管理的转型就日显重要。为适应快速变化的市场,企业需要更加灵活、快速反应的人力资源管理平台和解决方案。“人力资源管理”已真正成为企业管理炙手可热的话题。无论从形式仍是从内容上,企业的确是越来越重视人力资源的管理和开发。然而,于人力资源管理是否应该实施e-化、以及如何实现e-化的问题上,不少现代企业仍存于着诸多困惑。笔者结合自身的工作实践和学习体会,妄谈以下观点和大家分享。不妥之处,请见谅。壹、人力资源管理需要企业全员参和经过几年的发展和培育,国内企业终于出现了壹批专业的人力资源管理者,他们不仅接受了先进人力资源管理理念的熏陶,而且掌握了企业人力资源实务操作方法。为此,于大多数企业运营者和广大员工见来:于建立企业的人力资源管理体系等问题上,似乎只有HR管理者们最具有发言权,人力资源管理也只是HR专业人士的事情。然而,现代人力资源理论越来越多地认为:人力资源管理绝不仅仅是人力资源部和HR专业人士的事,他要求企业全员的支持和参和。没有了领导和决策层的强有力支持,HR部门的战略就无法和企业业务战略协调壹致、许多计划就很难得以实施,这就势必会影响到HR部门的工作力度,从而影响企业完整的HR管理体系的建立。同时,作为业务能手的企业中层经理们的全面参和和配合,将极大地推动公司新的HR计划和政策的制订和实施--这无疑会大大减轻HR部门的工作强度,使政策和制度的制定和实施真正落实到位。另外,员工的广泛参和会有助于提高HR服务的速度、质量和员工满意度。总之,企业的人力资源管理活动是需要通过企业不同角色(HR专业人士、决策层、中层经理以及员工)的共同参和来完成的,而不只是HR部门的工作。这也就是所谓的“全面人力资源管理”。理想情况下,企业不同角色之间应该建立起壹条良性的HR管理生态链。HR管理首先是企业运营的需要;HR部门为满足这种需求设计和制订各种用于加强HR管理的各项规章和制度(比如薪酬福利体系、绩效管理体系、招聘甑选体系、以及员工培训和发展体系等),且通过分析市场的各种反馈,来帮助企业提升需求的层次;同时,HR部门仍需要将企业内部的各级中层经理培养成为各项HR规章制度的代言人和实施者,由中层经理直接面对作为最终用户的员工进行日常管理。能够想见,如果没有全员的参和,人力资源管理无异于HR部门闭门造车。而企业壹旦能够切实按照全员参和的原则进行HR管理,HR部门就能够把精力放于分析作为其顾客的其他角色(包括公司高层、中层和员工)的需求,且不断提升自己满足客户需求的能力,为客户提供更好的HR产品和服务。当然,目前中国大多数企业的实际情况是:由于过去几年对人力资源管理的培训主要集中于人力资源专业人事身上,而忽视了对企业高层和中层经理及员工的关联培训,使得很多的企业运营者对人力资源管理缺乏理性和感性认识,导致HR管理生态链上的各个角色不能很好地进入状态。因此,对于大多数中国企业而言,接受过专业培训的HR部门仍必须承担起宣传和推广HR管理产品和服务(包括管理理念和管理技术俩个层面)的责任。那么,如何才能更有效地使HR体系和产品和服务于企业中更广泛地得到高效应用呢?建立e-化的HR系统是现代企业加强人力资源管理,增强可持续竞争力的有效办法。二、实施人力资源管理e-化战略于企业的资金、技术、市场和人才等诸多运营要素中,管理者对人力资源的运营是最为模糊的。很多企业往往将人力资源视为壹种不得已的成本开销,而不知道如何对人力资源进行价值运营。于人力资源运营理念中,很重要的壹个概念就是人力资本。企业的所有运营活动,均是依赖于人力资本来实现的。资金、技术、市场是相对容易掌握的,而可持续竞争优势的创造最终要靠人。而实现人力资本的最大化,有赖于对企业内部不同角色客户之需求的满足。这就要求HR部门通过分析不同客户的需求,有针对性地为他们提供HR管理产品和服务。那么,作为客户的企业高层、中层经理以及普通员工对HR的需求又分别是什么呢?人力资源管理的主要功能于于“选人、用人、育人、留人”,每壹个功能其实均能够设计相应的指标来进行效果评价。人力成本的组成要素能够由企业自行定义,比如吸收成本、使用成本、安置成本、追加成本、流动成本、机会成本、沉没成本、重置成本乃至原始成本等,均是可考虑的因素。比如:每流失壹名关键岗位的员工,均会给企业的人力资本带来损失,而这个值基本上能够通过该岗位的平均人力成本来衡量,于是,这些关键岗位的离职率越低,企业的人力资本损失就越少,从另外壹个角度来见,就是HR部门为企业实现的人力资本的保值增值。事实上,通过对HR部门的工作进行定量评价,也有助于企业决策者对H