商业银行客户关系管理商业银行论文.doc

.页眉. .页脚商业银行客户关系管理商业银行论文一、深圳、江苏、苏州三地农行的基本情况(一) 综合经营实力强。截至 2001 年底,深圳分行各项存款 390 亿元, 较上年增幅 26%; 贷款为 262 .3 亿元; 外币存款 67397 万美元; 国际业务结算量 亿美元,外汇结算收益 4567 万元人民币,全行实现利润 8 亿元。江苏省分行营业部各项存款 270 亿元; 各项贷款 129 亿元; 实现利润 3 亿元。苏州市农行各项存款 500 多亿元;各项贷款 270 亿元;不良贷款占比 8 %;国际业务结算量 亿美元; 实现利润 6 亿元; 各项经营指标在同业市场名列第一。(二) 业务结构调整快。三地农行根据区域经济金融环境及产业结构的调整, 加速自身业务结构调整和转型。如深圳分行个人业务类信贷资产达 90 多亿元,占全部信贷资产的 1/3 以上。苏州市农行围绕发展国际业务,在机构设置、资源分配上紧跟外向型客户, 其业务收入的 60 %以上来自于国际业务。(三) 客户营销体制新。按照“全面面向市场和客户原则设置机构”的要求, 三地农行着力加大了前台部门直接营销的考核力度。一级分行前台部门既做“自营”业务, 也履行系统管理职能, 从而真正实现了全行上下联动营销。如深圳分行公司业务处既承担客户调查和系统管理的职责,又自营管理了 40 余家客户的 36 亿元贷款。(四) 实行个性化、差异化的分层营销策略。三地农行不仅对公司类客户进行了细分,还强化了对个人 VIP 个人客户的重点营销。如深圳分行设立 4 家金牛理财中心, 在营业柜台设置了 33 个贵宾室和 71 个大户窗口, 对个人存款超过 10 万元的和超过 100 万元的个人都建立个人信息档案,在农行营业大厅不同的窗口办理业务, 并享受不同的服务待遇。二、客户关系管理的措施与经验(一) 根据客户关系管理的需要调整公司类批发业务的营销体系。 1 .明确界定前后台业务部门的职能,形成前后台部门良性互动的支持关系, 提高营销层次和经营水平。如深圳分行重新调整了分行内设机构, . .页脚机关职能转变, 使分行从后台走向前台, 不仅承担系统管理职能, 而且承担直接经营的任务, 前台处室直接面向客户提供资产、负债和中间业务等综合服务, 形成分、支行共同面向市场, 支行间联合发展的整体竞争格局。 2 .在细分市场和客户的基础上,对不同的客户实施差别化、个性化的营销和服务策略。如苏州分行根据信用状况、规模大小、财务指标、产业前景等将客户细分为黄金客户、重点客户、优质客户、一般客户、限制客户、淘汰客户。在此基础上, 实行不同的贷款审批和计划管理政策。如对黄金客户贷款计划随报随批; 对重点客户的贷款计划事先报告、优先安排; 对优质客户贷款计划只有通过存量结构调整, 用清降计划进行安排;对调整、限制、淘汰类客户信用总量只准下降不准增加。 3 .一级分行直接经营和管理重点客户, 实行扁平化管理。如深圳分行对 40 余家黄金客户的 36 亿元贷款直接上收到公司业务处管理,并把贷款日平均增量、收息额度、对公存款日均余额、国际结算量、利润额等指标纳入处长和处室员工的绩效考核并与奖励工资挂钩。 4 .对公司类批发业务的贷款风险控制前移到授信环节, 改变以往单纯按单笔贷款控制风险的做法。如苏州分行对客户