三星战略及与苹果的战略对比分析报告.docx

三星的经营管理战略摘要: 三星在自己的发展中, 一直将世界一流的标杆企业作为学习的对象。质量是三星的生命,三星视残次品为摧残组织生命的“癌症”。三星人要有速度制胜的意识, 要做到力争第一、决策适时、行动快速、经常沟通。三星“新经营”战略能成功实施, 在很大程度上就是李健熙力排众议发展半导体业务, 从而为“新经营”战略实施提供充分经验和技能的结果。当三星手机要超越摩托罗拉时, 李健熙就下达了这样的指示:“无论花多少钱、用什么手段和方法, 只要能研制出具有摩托罗拉手机品质的产品就行。”在这种宽松环境下,三星 Anycall 手机诞生了,不久,它超过了摩托罗拉。三星必须把资源和力量集中于全球第一、第二和具有三星特色的领域, 卖掉或者彻底取消缺乏国际竞争力的业务。同时, 必须在保证一定利益的前提下, 以当前相对稳定和长期的业务支持高速成长的战略性业务,实现预备经营。三星上上下下都流传着这样的观点,即“优秀人才一人就能够养活十万人”,“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。三星这种“人才第一”的理念非常深入人心,是三星一个重要的企业文化。关键词:三星“新经营”品牌战略产品开发人才技术三星电子(Samsung Electronics) 作为大韩民国电子产品生产企业, 是韩国规模最大的企业, 同时也是三星集团子公司中规模最大且在国际市场处于领先地位的企业。该公司在全世界共 65 个国家拥有生产和销售法人网络, 员工数多达 157,000 人, 2009 年超越惠普( HP) 跃升为世界最大的 IT 企业,其中 LCD TV、 LED TV 和半导体等产品的销售额均在世界上高居榜首。 20世纪80 年代末之前的三星, 与今天的不少中国企业非常相似, 经营着低利润、低价格产品, 除了本土市场, 除了价格就没有多少竞争能力。然而, 今天的三星, 已经是全球名列前茅的品牌企业。 200 7 年, 它的营收首次超越 1000 亿美元,达到 1034 亿,名列全球 IT类企业第三。它在手机市场超过摩托罗拉, 排名仅次于诺基亚, 位列第二;在液晶电视市场占有率第一,在等离子电视( PDP )市场份额仅次于 LG ;在半导体芯片市场上也是位居前三。三星的董事长李健熙信奉第一主义, 因此, 三星在自己的发展中, 一直将世界一流的标杆企业作为学习的对象。三星在世界一流的企业中做了些调查, 将三星应当向这些世界一流的企业学习什么,做了归类。 SONY 学习经营哲学。要成为世界最好的企业,就得先成为世界的先驱, SONY 以其最新的技术创造力称霸国际市场。 Nordstrom 百货公司学习顾客服务。 Nordstrom 总公司位于美国西雅图。从 1975 年开始进军百货业, 现今在美国国内拥有 77家百货公司、 122 个卖场。 2000 年的销售额达 亿美元。 Nordstro m 以绝不向顾客说“ NO”而闻名。 3. 向惠普学习产品数据管理系统。美国惠普是三星学习生产作业管理的对象, 惠普之所以能够成为世界级企业的原因之一, 就是凭借着其优异的生产作业管理系统。惠普的生产作业管理系统又被称为“产品数据管理”(PDM:product data management) 。 PDM 系统指的是开发新产品或修正现有产品时, 一套专责管理组织内所有相关情报信息的系统。从产品零件的所有信息, 到产品的结构、文件、 CAD 档案、许可文件等, 与产品生产相关工程的所有信息, 以及管理这些信息的情报信息等, 都包括在 PDM 的系统当中。 PDM 是保存产品信息情报的安全储存所。在产品开发过程中, 纪录并追踪产品相关信息的搜寻过程。在处理过程中, 负责控制、传递与监控信息间流向的信息管理,以及对上述过程所搜集到的所有信息情报进行管理。 4. 向麦当劳学习行动标准手册。最先创造这种行动标准手册的是麦当劳(McDonald ’ s) ,麦当劳虽然在全世界 120 个国家,拥有多达 29000 家连锁店, 但是各连锁店的口味几乎完全相同。因为麦当劳已经针对这多达 29000 家连锁店的口味、经营方式、服务内容等建立了一套标准的作业流程。为此, 麦当劳制作了 600 多页的作业指导手册, 从设备、制造、卫生、经营, 到打招呼的方法、说话的技巧、打扫的方式等都详细地加以规定。 The Limited 和微软学习营销。营销方面的标杆学习对象是微软以及美国的服饰店—— The Limited 。 The Limited 是世界最大的服装零售企业, The Limited 的顾客只要来过卖场一次,计算机系统就会将顾客服装的尺寸、喜好的颜色、偏好的式样等键入档案。当顾客下次再来时, 就能直接提供最符合需求的商品服务。 The Limite d