格力生产管理方案.doc

格力生产管理方案.doc格力生产管理方案
目的
为强化生产过程管理，规范影响生产进度和过程质量各个因素的控制，使生产在受控状态
下进行，提高生产效率，提升产品质量。
适用范围
适用于客户意向锁定后，从订单评审签订开始到成品入库 /交付为止整个生产过程控制。
职责
业务部：订单产品报价成本分析，提供材料（定额）清单，样品制作和确认，下达采购
指令，签发生产通知单，协调产品发货，销售款项催收结算。
生产部：参与订单评审，审核业务部提交的生产通知单、材料定额，审定工序流程和工
时定额及生产指令，协调督导采购、车间、设备、检验包装和仓库落实职能工作，按期保质
保量完成生产任务。
采购部：根据材料定额和业务部下达的采购指令组织原辅材料的采购，保证质量，按期
入库，确保生产用料。
品管部：根据程序执行进料检验、成品检验和出货检验，确保出货产品的品质。
车间：执行生产部下达的周生产进度计划，分解工序，调配生产要素（人员、材料、机
台等），组织均衡生产，督导落实制作工艺流程，按期完成生产任务。
仓管：物料的进库、保管和发放及资材帐务、票证管理。
业务洽谈和销售合同
业务部销售人员应通过原有的市场网络和电脑网络，多渠道搜集客户需求信息，主动联
系，扩大业务触角，争取更多的目标客户。
客户联络应建立完整记录，对总经理室锁定的目标客户，应保持跟踪联络，及时通报洽
谈的进展情况，必要时，应提报总经理室介入洽谈，形成合同意向。
业务部与客户洽谈合同，应对合同要素（如款式、单价、交货期限、付款办法及质量要
等进行认真评审，财务部、生产部应配合成本分析，提供决策依据。
销售合同应按规定格式拟制，报经总经理室签发。
合同意向达成（或签订合同）后，业务部应向技术部下达样品制作，并交付客户确认。
确认的主要内容包括包装的结构样式，内料性能和颜色，辅料，外观视觉效果及验收标准。
样品经客户确认后，业务部应提报总经理室组织合同执行评审，明确采购周期、生产周
期和检验包装周期、确定计划交货期，并提供材料（定额）清单。
生产计划和生产准备协调工作
销售合同经执行评审后，各部门应按规定期限落实生产准备工作，为车间生产创造良好
条件业务部提供材料采购清单及耗用定额，经生产经理审核，报总经理室审定，交采购部采
购。
采购部接到审定的材料采购清单后，应分解选择合格（定点）供应商，洽谈（ “货比三
家，选优择省 ”）有关采购合同要素（包括材料品种、规格型号、质量要求、单价、交货时
间、付款办法等），拟定采购合同，报总经理室批准执行，在计划时间内采购到库。
业务部应在规定时间内提供指导生产的样品，交付车间生产控制参照。对有特殊要求的
产品，业务部技术科应对提供作业指导文件（或工作联络单）予以明确。
车间主管应对拟批量投产的产品进行工步分解和工序划分，编制生产工序流程，拟定计
件工资工序（工步）单价或计时单价，报生产部审核。
生产部在审核计件工资或计时单价时，应控制工序之间的平衡，工资总额超过业务部核
定的工资成本时，应及时反馈业务部，必要时，应提报总经理室审定。
车间作业人员原则实行计件工资，必要时，经厂部核定，部分勤杂辅助人员可实行计时
工资，但应严格控制编制。（建议）
生产部根据定单合同和车间的实际产能，编制周生产计划，经周例会审定，下达各部门、
车间执行。
因市场客户需要临时紧急插单需要调整生产计划，业务部应提报总经理室组织评审，并
对订单的生产顺序提出相应调整方案。
临时插单一般会影响车间正常生产计划，给车间管理带来一些困难。但车间管理人员要
以公司全局出发，无条件的配合销售业务工作，不得以任何理由拒绝条件执行厂部的计划调
整指令，以满足市场客户的需要。
在订单大于产能时，业务部生产应与客户保持良好沟通，争取在交货周期取的客户的
支持和谅解，为生产车间创造必要的环境。
各车间根据周生产计划调配人员、材料和机台设备，仓库、机修等保障人员密切配合