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组织结构类型案例分析
组员：李帅帅
直线型
直线型是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。
例如：
车间主任
厂长
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
班组长
班组长
班组长
优点：管理结构简单，管理费用低，命令统一，决策迅速，责任明确，指挥灵活，上下级关系清楚，维护纪律和秩序比较容易
缺点：管理工作简单粗放，成员之间和组织之间横向联系差。它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的
直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜
职能型
职能型组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。
例如：
厂长
人事科
财务科
车间主任
班组长
车间主任
车间主任
班组长
质量室
材料室
班组长
优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担
缺点：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱
由于这种组织结构形势的明显缺陷，现代企业一般都不采用职能制
直线职能制
直线职能制，也叫生产区域制或直线参谋制。它以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门，即在直线制组织统一指挥的原则下，增设了参谋机构。
例如：
厂长
车间主任
销售科
人事科
财务科
后勤科
生产科
技术科
班组长
质量室
材料室
车间主任
车间主任
班组长
班组长
优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用
缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低
目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式
事业部制
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式 。
例如：
总经理
事业部
事业部
事业部
财务部
开发部
投资部
人事部
采购部
销售部
技术部
工厂B
工厂A
优点：责任权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员的积极性；事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定的利润；通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才
缺点：需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高；分权可能架空公司领导，削弱对事业部的控制；事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难
适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式
矩阵结构
矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种按产品（项目）划分的横向的领导系统，突破了统一指挥的框架，命令链是双重的。
例如：
厂长
生产科
车间B
车间A
销售科
技术科
D项目负责人
C项目负责人
B项目负责人
A项目负责人