薪点表和套改样稿.docx

目录
薪点表 2
一、月度平均薪酬 2
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1) 调整 2
2) 清洗 2
3) 使用数据汇总 2
二、数据聚类分析 2
、中值和薪酬政策线 2
4
5
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三、计入薪点值 6
四、薪酬总额确定方法 6
套改 6
一、 薪等对应套入 6
二、 确定薪等内级档 7
三、 制订红绿黄薪酬套改措施 7
1) 套改措施 7
2) 套改政策适用范例 8
四、 岗位套入薪点，交付组织现有岗位薪等薪级表。 8
五、 薪酬结构 8
六、 套改分析 9
1) 总量结果分析 9
2) 各职层套改结果统计 9
3) 效果验证分析 10
薪点表
一、月度平均薪酬

计算期内（通常年度）组织全体职员工资表

1) 职员数量
2）各职员月平均工资
应发月平均工资，年底奖月平均化，或应发年工资；
实发月平均工资，年底奖月平均化，或实发年工资。

调整
异常月应发工资进行有效性调整；
异常月实发工资进行酸性检测（处理特殊扣款或尤其奖励等异常收入？待定）。
清洗
剔除无法进行调整职员异常月工资。
使用数据汇总
二、数据聚类分析
、中值和薪酬政策线
准备
将组织内各岗位进行职位族分类
薪等
掌握用户在各职位族内业务深度；
MAX(职位族业务深度)≤薪等数目≤职位族业务深度；
薪等增加形式1：线性增加；
薪等增加形式2：非线性，薪等增加率逐步（增加率也不一定按线性增加）增加。
聚类分析
聚类数目=薪等数目
依据数据特点和决议需要，决定是否分部进行聚类分析
中值
决定该薪等平均水平（支付给合格任职者薪酬水平）
高薪酬人员强激励，薪等越高，应加大差异，即高薪等斜率更大。
薪酬政策线（工资增加线）
理论上，岗位相对价值和实付工资之间是线性关系（直线）；
实践中，薪酬设计受多个原因影响，二者关系可能是线性，可能是非线性；
薪酬政策线可能是直线、折线或曲线，不一样特征政策线表现企业薪酬策略。

最小值（或最大值）和交叉区间
第i+1薪等最小值为第i薪等聚类案例75%分位，即相邻薪等存在小于1/2交叉区间（第1等除外）；
第1等3档=第2等25%分位。
级差
同薪等内级差相等，不一样薪等内级差不一定相等；
较低薪等内级差差异较小，重公平；较高薪等级差差异较大，重激励。


三、计入薪点值
薪值=全部岗位薪酬总额/总薪点
四、薪酬总额确定方法
基础工资=工资基数=计算期内资本投入*a%；
奖金=奖金基数=绩效奖金+年底奖=计算期内利润*b%；
福利=津贴福利基数=3年内利润累积*c%。
套改
薪等对应套入
各职位族内不一样业务深度岗位套入对应薪等；
通常一层业务深度对应一个薪等，同职位族内不一样业务深度岗位可跨等分布。
各岗位需参考当地人社部门颁发《年度人力资源市场工资指导价位》或其它薪酬调查数据，确定不一样岗位薪酬政策（如确定人力资源主管薪酬水平是市场价位或竞争对手价位75%分位）。
确定薪等内级档
依据任职者特征（如新入职、待开发、合格、优异、特殊人才等）确定薪级；
岗位较少或差异显著，能够用排序法确定薪级。
制订红绿黄薪酬套改措施
套改措施
针对各职员存在现有薪酬水平和套入标准差异（大于等于小于）情况，制订套入新标准方法
套改政策适用范例
岗位套入薪点，交付组织现有岗位薪等薪级表。
薪酬结构
制订各职位族、岗位等级下薪酬结构百分比。
序号
职位角色
薪酬结构
模式
导向
基础工资
奖金
福利
1
管理
30%
50%
20%
高弹性
能力导向
2
技术
50%
30%
20%
稳定型
能力导向
3
营销
10%
75%
15%
高弹性
业绩导向
4
支持
60%
20%
20%
调和型
职位导向
5
作业
35%
50%
15%
高弹性
市场导向
套改分析
总量结果分析
各职层套改结果统计