项目管理工作不能“顺其自然”.docx

项目管理工作不能“顺其自然”
 
   
 
 
 
 
 
 
 
     
 
 
 
 
 
 
 
　　刚刚进入职场的“小白”，如果幸运，会有人帮助设计职业规划;如果聪明，会自己思考未来发展方向;如果有“底蕴”，会有人安排未来;但大部分人都是第四种状况——“顺其自然”。
　　在项目管理的实际工作中，很多项目经理在立项、计划、执行、监控、总结各个阶段都会出现问题，“顺其自然”太难。
　　立项
　　很多项目经理认为，立项是一项简单的工作，对合同的重要性认识不足。如果项目正常，好像合同条款都没有用，一旦项目出现问题，客户做的第一件事是拿出合同，一条一条的告知哪些内容没有按照要求完成，通常这时候，项目经理才认真的关注合同条款。一个项目的目标是什么，什么内容是项目可以完成的，什么是不能完成的，在立项时项目经理都需要清晰。
　　计划
　　很多项目经理做计划通常只需三步——找一份以前的计划书，将项目名称修改，做一份日程计划。“指导思想”是大家认为计划不重要或我做过多个项目了，计划都是差不多的，最终项目不都成功了吗。
　　实际情况是，项目在执行过程中就像“打怪”一样，很刺激。项目经理通常会经历一次惨痛的教训后才会意识到计划的价值。当然，不是要求项目在计划阶段一定要把计划做到像“剧本”一样。风险、相关者、团队、成本是最重要的，计划中一定要描述清楚。
　　基本所有的项目管理理论中，对计划的要求都是最多的，比如PMBOK中一半的过程都是计划阶段的。在项目初期不认真计划，在项目执行过程中也会一点一点的将该做的计划补全，只是通过不同的形式，比如：内外部的审查，客户的要求，上级的要求，问题处置等，不管是哪种方式，对项目都会造成一定的影响，同时对项目经理自身的发展也会造成影响。
　　监控
　　监控项目，很多项目经理把这个工作认为是完成客户、上级及相关方的报告。其实这些都是项目监控的附属产品。
　　项目经理在关注项目执行时，一定会出现和计划存在偏差的内容，作为项目经理最核心的工作是发现偏差，识别偏差是正向的还是负向的，识别偏差的影响，找出纠偏措施，在得到相关者认可的基础上修改计划并得到批准。
　　一个完全正常的项目理论上不需要什么报告。但在大部分不正常的项目中，项目经理也这样认为。当出现问题时，所有的人都会站出来“指点江山”，最终所有的责任都是项