零库存.doc

怎样有效逼近零库存准确预测和协同供应链是降低库存的核心要素。零库存,没有资金和仓库占用,是库存管理的理想状态。然而,由于受到不确定供应、不确定需求和生产连续性等诸多因素的制约, 企业的库存不可能为零, 基于成本和效益最优化的安全库存是企业库存的下限。但是, 通过有效的运作和管理, 企业可以最大限度地逼近零库存。准确的预测家电企业美的中流传着一句话: 宁可少卖, 不多做库存。这句话体现了美的控制库存的决心。不同的生产模式对应着企业不同的库存控制方法。像 Dell 这样采取按单生产模式的企业, 控制原材料和零配件库存是焦点。一般情况下, 包括手头正在进行的作业在内, 它的任何一家工厂里的库存量都不超过 5~6 个小时的出货量。这种模式,就是 JIT ( Just In Time ) 方式, 即以最准时、最经济的生产资料采购和配送满足制造需求。另一种模式是按库存生产, 控制合理库存量是这类生产模式的关键。大部分企业兼容了这两种模式, 一些引入成本控制的企业由管理库存的部门或销售公司等非最终消费者制订库存量, 并以此向生产部门下订单。比如美的公司的物流事业部和海尔公司的销售公司, 它们承担产品库存成本, 采购订单由它们下达。而美的和海尔的制造工厂则像 Dell 一样,按这些订单制造,承担原材料和零配件的库存成本。它们分开核算库存成本, 便于分别控制用于销售和生产制造的不同性质的库存。如果成品存货超过预定量, 那么积压的资金将按一定比例从物流事业部年度赢利额中扣除。这种激励机制客观上迫使物流事业部不得不尽可能地作准市场预测。于是, 往年的历史销售数据、市场的自然增长率、企业本身的发展期望值、竞争对手的销售数据等, 都成了预测的重要参数。他们一般先做年度产品计划, 再根据产品的不同类型、产品销售的月份、产品市场区域等, 分解成中、短期计划, 其中考虑了销售计划和分销平衡。从理论上讲, 预测周期越短, 预测精确度越高。但是计划调整得太频繁, 均衡生产又难以保证。因此, 企业往往通过平衡生产线成本和库存成本, 得到最佳预测周期。美的目前最短的预测周期是一周。要想作准预测, 来自市场的信息也不可忽视。然而, 从销售渠道中逐级反馈得到的信息, 容易产生“皮鞭效应”,因此缩短销售渠道或利用信息系统实现信息共享不失为有效方法。虽然美的目前的销售仍然沿着一级经销商、二级经销商到零售商的渠道, 但它的第三方物流公司一般把产品直接运送到指定的二级经销商或零售商处,从而缩短了与市场的距离。物流公司所掌握的市场流量信息的有效性相对提高,为物流事业部的库存预测提供了帮助。而海尔的市场渠道更短, 面对零售商的销售公司能够直接获取市场信息, 这也为他们的订单下达增加了把握。宝洁和它的零售商沃尔玛之间干脆用信息系统架起了直通桥梁。宝洁可以实时跟踪其产品在沃尔玛的库存情况, 从而及时制订批量生产计划, 实现为沃尔玛自动补货。这样, 一方面减少占用沃尔玛的库存资源,同时也可以节省自己的生产资源,减低自己的库存成本。宝洁与沃尔玛的协同, 是通过沃尔玛的配送中心实现的。而其他零售商没有这样的配送体系, 因此他们与宝洁的协同还存在一些障碍。目前, 普尔斯马特已经开始针对大宗商品建立配送中心。虽然有诸多参数和技术系统的辅助,信息系统中也有装备精良的预测模型,但仍然不能全部排除市场的不确定性。到目前为止,