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飒拉(ZARA) 的霸业——我们在信息时代需要什么样的商业思维? 郎咸平/ 指导陈日新陈振威谭志伟陈国辉杨峰/文无论你在哪个行业, 如果想成功, 一定要抓住事物的本质。时装业的本质是什么?时装产品每天贬值 % 左右, 只要提前10 天卖出, 就少贬值 7% ,毛利率就可以增加 13% 。谁更快,谁就更有可能成功, 这就是当今时装业的本质。近年崛起最成功的时装企业, “飒拉”( ZARA )和 H&M ( Hennes & Mauritz ),不是原创者,不去创造时尚潮流, 而是对潮流进行快速反应。它们收集和吸收潮流信息, 挑选出最受顾客欢迎的服饰, 经过改良和变种, 并通过整合强大而灵活的供应链,保证产品快速投入生产和销售。一件“飒拉”时装从设计开始, 到生产、物流, 最后进入销售环节, 平均仅为 2-3 周, 遥遥领先于业内大多数公司数月甚至上年的前导时间。本文将比较分析四家世界著名的服装企业的浮沉, 并对过去所提倡的“规模经济”进行重新思考。以前, 企业要达致规模经济效益就会向产量多、款式少的方向出发, 就正如九十年代的盖普和优衣库一样。这个模式为它们带来了九十年代的辉煌。但因为其他竞争者的相继模仿, 导致它们的优势在转眼间一扫而空,走向衰落。飒拉和 H&M 的崛起正好明确地说明了,企业要达致规模经济效益, 款式多、产量少亦一样做得到。其秘诀就是减少前导时间以达至快速反应。而要达至快速反应, 就必需整合流程, 建立快速、有效以及灵活的供应链以减少前导时间,从而构造其它企业难以模仿的核心竞争力。然而, 在减少前导时间的同时, 还要考虑成本效益和前导时间的平衡。新旧两种策略的玩家,面临截然不同的境遇为了有更广的代表性和更强的说服力,我们选取两类玩家比较, 一类是新式策略的成功运用者:印第迪克( 飒拉的母公司)和 H&M 。另一类是采用旧式策略而失败的代表: 盖普、迅销( 优衣库的母公司)。飒拉( ZARA ) 是各国著名模特儿明星喜爱的一个品牌, 如台湾名模林志玲说她的衣柜里有 70% 是飒拉的衣服。它的母公司印第迪克集团(Inditex) 在西班牙, 1963 年由高纳(Amancio Ortega Gaona) 创立, 起初是平平无奇,但自从 2001 年上市后逐渐为世人所知,继而获西班牙最佳品牌,而且成为全球排名第三的服装零售商。 H&M ( Hennes & Mauritz )是一家瑞典公司, 1947 年由厄林?佩尔森( Erling Persson ) 在瑞典创立。强调以最佳价格, 提供高质素的潮流服饰, 奉行单一品牌策略。公司本身没有生产基地, 但在世界各地设有 22 个采购中心, 同时有 700 多家供货商为其提供产品。 200 4 年的销售额达至 72 亿美元,成功成为了欧洲的最大服装零售商。另外, 我们也要看看在竞争中的相对落败公司, 所以我们选取了来自美国的盖普和来自日本的迅销(优衣库的母公司)。盖普( GAP )在美国可谓无人不知,特别是克林顿丑闻中女主角莱温斯基穿过的一条蓝色的裙子就是盖普的, 这宗性丑闻就是广为流传的 Gap 门事件。盖普( GAP )是 SPA( 自有商标服饰专卖店) 的始祖。 SPA 是指从生产到销售的整个流程都由一家公司统一管理、节省中间环节中的浪费、实现降低成本的方式。日本的迅销公司( Fast Retailing ) 是优衣库( Uniqlo ) 的母公司,采用盖普的 SPA 模式,并将之发扬光大。迅销公司于 1949 年在日本的宇部市( Ube City ) 创立, 1984 年其旗舰品牌优衣库( Uniqlo ) 创立, 2000 年获得日本最受欢迎商品,同样有着光辉的过去。现在,我们横向比较这四家公司。在 90 年代时期,盖普和迅销迅速发展,曾经有过辉煌的历史。从他们的市值可以看到,盖普于 2000 年市值是 1991 年的 10 倍;迅销 2001 年的市值是它在 1995 年时的 8 倍。但经历了策略失误后,盖普和迅销的市值已大大滑落。反倒是印第迪克和 H&M 后来居上,成功领先。再进一步的分析这四家公司的息税前收益的走势,也可以很清楚地看到印第迪克和 H&M 在 1999 年之后的业绩是稳步上扬, 一路看涨。而盖普和迅销在 2000 年前后有一个很巨大的业绩下滑。究竟是什么原因让印第迪克和 H&M 成功领先,而盖普和迅销出现重重危机呢? 我们先看看印第迪克和 H&M 的成功之路。简单来说, 他们的成功之路是由三大步骤组成: 第一步是减少前导时间; 第二步是增加成本效益;而当企业成功做大做强的时候,最后一步就是多元化的扩张。速度王潮流服装业的本质问题:减少前导时间究竟前导时间是什么? 其实,前导时间就是指一件服装由设计到售卖所需的时间。那前导时间的减少又为服