考核管理办法.docx

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考核管理办法
2002年度考核管理办法
（讨论稿）
考核体系运行图
公司目标
部门目标
岗位任职资格与目标
工 作
人力资源配置
考 核
沟 通
努力
方向
薪酬、成长
个人目标
目的
对员工的工作及其贡献进行客观评价。
为年终奖励、薪酬调整以及职务晋升、培训等人事决策提供依据。
使管理者为下属做好工作以及为下属的成长承担责任。
4、为在员工中树立市场化观念、创造良好的企业文化提供制度保障。
原则
考核必须依据可观察到的事实或工作表现，不得无中生有或凭感觉、凭印象，力求减少主观随意性。
考核者必须具有责任感和自律精神，不得利用考核徇私舞弊、弄虚作假或当老好人。
考核所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非职务行为，不能作为考核的依据。
考核者应该把考核当作一项管理工作或管理手段，指导、约束、帮助与激励被考核者做好工作。
考核者必须关心与关注被考核者的工作，在双向沟通基础上展开考核工作。
考核者必须主持公道，保持公正，维护组织的正义，对被考核者进行公开的考核。
被考核者有权知道考核评价的依据、过程与本人考核结果，并有权向人力资源部了解情况。
考核的组织与形式
1、为了更好的完成考核工作，由公司领导和人力资源部有关人员成立考核领导小组，负责考核工作。
2、本次采用分层考核办法，即先对部门整体考核，然后对员工个人考核。
3、对部门的考核由考核领导小组完成，员工考核办法见后。
考核与被考核者
考核者为被考核者的直接主管，即由直接的主管对各自的下属进行考核；下属为被考核者，接受考核。（参阅表1：考核关系图）
考 核
调 控
考核小组
间接主管
主管
下属
组 织
监 督
调控者
为了避免考核失实与偏差，更高一级管理者有权力进行调整与控制。
组织者
人力资源部负责考核的组织、协调工作，考核领导小组负责对各部门考核工作实施监督。
参考意见
原则上不搞民主评议，不搞横向评议，以强化纵向指挥命令体系与横向制约关系。但在必要情况下，考核者有责任倾听多方面的意见，了解被考核者各方面的工作表现。相关者或相关部门，有义务作出客观公正的报告或情况反映。
考核过程
考核领导小组下发考核通知，明确考核时间安排、考核具体办法。
各部门提交本部门年度考核材料，包括：
（1）年度工作计划完成情况
（2）本年度新增重点工作完成情况
（3）主要日常工作
（4）部门工作总结
个人提交年度考核材料，包括：
（1）本人在部门内承担的年度工作计划完成情况
（2）本人在部门内承担的年度新增重点工作完成情况
（3）本人主要日常工作
（4）个人工作总结
考核领导小组按规定对部门进行考核，确定部门序列。
按考核规定对员工进行考核，经间接主管确定后报考核领导小组审核。
考核等级
考核等级分为优、良、中、差、不合格五个等级，分别用SABCD表示。（参阅表2：考核等级表）
等 级
优
良
中
差
不合格
符 号
S
A
B
C
D
等级分布
考核等级按下列正态分布进行控制，各部门必须严格控制考核各等级的比例，若部门考核等级分布严重偏离正态分布状态，则该部门主管为不合格主管，其考核结果为C或D。（见表3：考核等级强制分布图）
S
A
D
C
B
≥90 80-90 70-80 60-70 ≤60
考核要素
主要考核三方面，工作能力、工作态度与工作业绩。三者关系如下图所示。（参阅表4：能力、态度、业绩关系图）
外部条件
内部条件
工作业绩
工作能力
工作态度
工作能力
工作能力主要指知识、技能、才干（才能）与体力（精力）。才干或才能主要包括判断力、计划力、组织力、领导力、指导力、协调力、理解力、创造力、表达力、说服力、注意力、洞察力、分析力、研究力、监控力、推进力等。
工作态度
工作态度主要指导纪律性、协作性、积极性、主动性、服从性、执行性、责任性、归属性、敬业精神、团队精神、钻研精神、贡献意识、进取精神、开拓精神、使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心态、良知与良心等等。
工作业绩
工作业绩主要指所完成工作目标与任务的质量，包括完成工作的有效性，以及完成工作的贡献等等。
考核分层
职务等