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第一章 华为的工作目标管理法
无论做什么事情，首先要明确的就是做事的目标。目标是引导行动的关键，
也是证明行动所具备的价值的前提， 所以目标管理成了企业与个人管理的重要组
成部分。华为公司非常重视目标管理，并且制定了符合 SMART标准的目标管理
标准。SMART标准是指Specific（要具体）、Measurable（可度量）、Actionable
（可实现）、Realistic（结果导向）、Time-based （时间限定），这个标准强
调了进行目标管理的基本态度，也为员工执行工作提供了一些基本思路。
永远不能“先干起来再说”
以远大的目标规划产品的战略发展。——任正非
华为在培训员工时，让每一个员工在工作开始前必须弄清楚五个要点：做什么、
如何做、做多少、在哪儿做、为什么做。
“先瞄准目标，再开枪。”——任正非
对于企业或者管理者来说，重要的是进行目标管理，要让每一个员工都建立起目
标，而对于员工自己来说，更要懂得建立工作目标，明确自己的工作方向和工作
内容，然后按照目标一步步去行动。 目标的导向性会约束员工的行为， 会激发员
工的工作动力，从而引导员工自发地将工作做好。
写下最初的梦想
为什么不去想一想当初为什么要进华为，为什么要在这里工作？——任正非
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对于企业和员工来说，应该成为始终坚持目标的狮子，而不是越跑越乱的羚羊，
想要做好自己的工作，就一定要做好目标的全程掌控。 首先，要明确自己想要什
么；其次，要写下自己的目标，然后时刻提醒自己按照这个目标去做。提升自己
的专注度和控制能力，始终保持对目标的渴望。
跳起来摘果子，而不是摘星星
三代人以内不要说进世界五百强。——任正非
“做那些你所能做的，做那些你有机会做到的事。”——成功学大师拿破仑
华为的员工在制定目标之前， 总是会先进行调查，同时做好可行性研究，了解目
标工作的难度，了解目标是否能够完成。
任正非说任何目标都必须是可执行的， 任何缺乏执行性或者无法达到的目标， 都
毫无用处。目标并不是越大越好，一旦遥不可及，就可能成为负担。
任正非多次承认：“我没有思考什么远大的理想， 我正在思考的不过是未来两年
我要做什么，怎么做。”对他而言，这个两年目标实际上就是一个比较切合实际
的计划，也是比较容易控制和实现的。 正因为这样，华为的员工们也都有明确而
可执行的工作目标，都明白自己要做什么。在执行目标时，他们通常根据具体的
工作过程，按照基本的流程设定相对独立的工作步骤或工作单元， 制定三个量化
指标：时量、数量、质量 。
路要一步步去走
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在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步，
一小步地改进，一小步地成功。——任正非
“把握每一个可实现的小目标”是华为快速壮大的重要原因， 正因为更加专注于
每一个小步子、每一个小目标，华为才会走到所有人的前面去。
对钱感兴趣，才能挣钱
我希望我们的员工能够对钱产生饥饿感， 希望你们每看到一分钱都会说： “这会
是我的。”——任正非
“挣到更多的钱“就是华为员工在工作中的一个座右铭， 而这种目标追求总能够
带来最直接、最有效的激励效果。
管理学家德鲁克说过：“金钱是最有效的激励方式。”企业应该懂得用物质激励
来刺激员工，员工也要懂得将钱当作奋斗的目标，虽然在马斯洛需求层次理论中，
金钱与物质的需求属于偏低的需求， 但实际上这样的物质激励以及物质物质需求
往往更能迎合人心，尤其是对于一些新员工来说更是如此。
每个人都应该提升自己的工作野心， 要想着去挣更多的钱，以这样的野心来推动
自己不断努力和进步。“在工作中有所图”，这一点至关重要。
事前要开好务虚会
领袖应该是务虚主义者。——任正非
务实会主要是执行，而务虚会主要起指导作用，用来引导某一段时期内的工作。
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在华为人看来，任何一个计划的实施与执行都不应该盲目冲动， 企业或者管理人
员在决策前要对决策的可行性、 具体操作、突发情况预案等进行分析研究， 从而
对今后的发展与走势进行高屋建瓴的宏观把握。
实施发展计划之前，一定要通过务虚会来明确工作目