战略企业观与企业战略管理讲义.pptx

战略企业观与企业战略管理讲义
引：中国企业已进入战略经营时代
80年代中期以前
计划经济初步转向市场经济，产品相对短缺，生产制胜时代，生产管理为核心
80年代中期~90年代中期
有效供给增加，竞争加剧，营销制胜时代，营销管理为核心
与不易模仿性、互补性等特征；
战略核心（能力系统）要成为有价值的，是因为它与战略性行业要素相匹配，而后者是由顾客、竞争者、潜在进入者、供应商、替代品、互补品等各种行业力量决定的。
企业：战略管理的整合观点（2）
企业发展的实质是战略核心（能力系统）的经济化利用与积累；
企业战略涉及能力系统的创建、保护、利用、发展与更新；
战略核心（能力系统）的发展涉及企业家精神、内部激励计划、合同、文化、有计划的改变与学习和适应的结合等。
中国转型经济企业战略分析六要素
企业产权与治理结构（企业性质）
高阶层（以CEO为首的高层管理团队）的能力、动力、个性及其配合
市场环境与趋势（产业与竞争分析）
宏观制度环境与趋势
企业资源与独特竞争力
企业发展阶段：初创、快速成长、稳定发展、战略转型、衰退
企业产权
企业家个性
内部资源
竞争环境
制度环境
发展阶段
治理结构
高管团队
愿景与目标
产业/业务选择
差别优势
核心资源
战略联盟
战略模型
六要素分析
基准研究
运营模式
职能政策
组织架构
人员配置
考评与激励
组织文化
战略控制与学习
战略诊断
战略分析与选择
战略实施
转型期企业战略规划与实施
企业战略的要素
企业体制/内部治理
高管团队
愿景与目标
经营范围（业务组合、目标顾客、地理范围、产品/服务）
差别优势
核心资源
网络联盟
横店个案：控制权回报与企业家控制的企业
企业家贡献（责任）——企业家对企业的所有权（剩余所有权+控制权）（权、利）的对等是有效激励企业家人力资本的重要原则。即均衡状态下的“能力=贡献（责任）=控制性权力+（经济报酬）利益”。
公（共）有制企业中企业家“控制权回报”机制的动态效率
企业家继承与退位障碍（周其仁推断）
企业家在兼并中的退出障碍（张维迎等）
四通的MBO
改指的必要性与集体资产分配的不可行
找一个大的金融机构，借一笔钱给管理者，成立管理者、员工持股会，
成立新四通，由持股会控股，原四通集团公司出资占小股（如49%）。用大股控制老四通，传统的四通已经没有了决策权；
新四通1收购其余的老四通（或其下属公司，如香港四通）资产
可以逐步将老四通的资产分批转移到新四通1，2，3等；
管理者（新持股者）利用公司分红的资金、奖金等返回金融机构借款，全部还完后将成为公司的清晰的自然人股东
联想的转制：从国有民营到股份制
目的：激励与领导传承
1993年，与科学院谈判，1995、96达成协议：税后利润35/65分成：
65%归科学院，但其中70%要留在联想发展；
35%归联想集团，其中35%归15名创业者，20%归早期贡献者（分红权量化到个人，88年2月前进入），其余45%归88年6月后进入员工，股份为香港上市的H股股份，联想集团拥有香港联想68%股份。
2000年决定，从1995年后净资产增加部分按35/65改革为产权，同时对新一代经理引进期权。
有效管理者及团队的配合
核心人物之个性：企业家精神、职业管理人
擅长创业或守成者
远见、梦想、热情/操作、分析、理智的配合
不同职能背景的配合：生产、营销、财务、人事等
国际/国内经验
空降兵/内部成长者的配合
人员
技能与意愿是关键因素
需要何种技能：生产/营销/财务等；管理
需要何种水平的意愿：高、中、低
人员管理方法
培训和发展或替换
招聘和选择
评价与训导
解雇和退休
考评与激励系统
激励的类型与水平
财务/非财务；薪水、奖金、福利、股票、激励性股票期权；公平性等
获得奖励的标准
数量;质量; 成本; 收入; 利润; 股价; 市场占有率等
个人的、团体的、公司的
评分表中各指标的权重如何?（平衡记分表）
提升/优先程序
对成就需要高者很重要
谁升迁?为什么?多快?
把宗旨、战略与行动相联系
宗旨与战略描述
对股东
财务角度
对我的顾客
顾客角度
对业务程序
内部角度
对创新与
发展
创新与学习
有何不同
成功以后
成功关键
因素
测评方法
平衡记分表：目标与指标
顾客角度：时间、质量、性能和服务等，如供货反应敏捷、顾客伙伴关系、创新产品等；指标与方法
内部业务角度：对顾客满意度有重大影响的业务程序，包括影响循环期、质量、雇员技能、生产率、核心能力等的因素
创新与学习角度：新产品、技术领先性、上市时间等
财务角度 ：盈利、增长与股东价值等
企业主要战略管理者
董