网点转型调研报告.doc

从“形似〞到“神似〞   网点转型展新貌
——对XX支行推进营业厅网点转型的调研
网点转型工作是实现“1213〞战略目标的一项重要措施，也是县级农行当前面临的一项重要使命。网点转型到底转什么？自去年下半年以来，XX支行借该行营业厅硬放在个人业务营销上，工作重心转移到拓展、维护个人VIP客户，扩大个人优质客户群体上。主任要有50%以上时间担当大堂经理角色，管理客户流，带头营销，增加销售量。二是大堂经理。网点转型，大堂制胜。作为网点的重要角色，大堂经理是大堂运行的核心，是业务分流的枢纽，是销售推荐的源头，其作用发挥的好坏关系到网点转型的快慢与成败。目前，营业厅设有大堂经理3名。大堂经理经过培训，已经能够熟练运用大堂经理工具及自助机具，引导分流客户，营销推荐产品，对大堂根本做了100%覆盖，并当好
“七大员〞：即迎宾员、引导员、指导员、管理员、调解员、营销员和咨询员，成为联系银行与客户的桥梁和纽　带。三是个人业务经理。个人业务经理是营业厅网点转型引入的新岗位，重点职责是销售产品、处理非现金业务，并对客户进行跟踪效劳，有效替补大堂经理角色，提供理财效劳，肩负理财经理、大堂经理及柜员的综合职能。个人业务经理工作于低柜区，能与客户面对面交流、近距离效劳，便于为客户提供差异化效劳，增加金融产品的销售。四是会计主管和柜员。会计主管和柜员作为传统的网点角色，在转型中又赋予了新的内容。会计主管研究转型框架之下的制度方法和业务流程，把好风险防范的第一关。同时，灵活运用弹性排班制度，组织高柜柜员、低柜柜员等不同岗位定期轮换，加强各岗位之间的协调配合，交叉补位。柜员在做好柜台效劳的根底上，增强营销意识，提高营销能力，由被动效劳向主动效劳、研究客户心理、满足客户多种需求的方向开展。
4、优化效劳流程。一是优化客户效劳流程。明确网点主任、大堂经理、个人业务经理的职责，强化协调与配合，使客户一进入网点就受到关注，重要客户一开始就被发现，不同客户被引导到不同的区域。客户情绪时刻受到关注，不良反响及时得到处置和化解。
二是优化交易处理流程。利用智能排队叫号系统，根据　客户选择办理业务的不同类型，智能化地将客户分配到不同的柜台。三是优化营销维护流程。建立起以网点主任、大堂经理、个人业务经理和柜员一对一、多对一、多层次的营销维护体系，全员营销、时时营销，不断发现和创造销售时机，提升网点的整体销售能力。
5、重构绩效评价。针对营业厅转型的要求及岗位变化，该行先后屡次召开行务会，制订了?营业厅绩效管理及考核方法?，在考核上区别于其他网点，在评价营业厅竞争力提升上突出的营销和效劳两大功能，营销指标占80%，效劳效率指标占20%，主要考核非柜台交易占比和效劳质量，引导各岗位做好营销和效劳。在具体考核上兼顾岗位特点，即高柜柜员的绩效工资与业务操作量和交易量挂钩为主，产品销售量挂钩为辅；低柜柜员的绩效工资与产品销售量和创效情况挂钩为主，与业务操作量挂钩为　辅；个人客户关系经理的绩效工资与产品销售量和创效情况挂钩；大堂经理与客户分流率、自助设备使用率以及网点产品销售量指标挂钩；理财经理的绩效工资与贵宾客户的维护拓展、理财产品销售量和创效情况挂钩。主任与网点效益、网点业务量、网点转型等关键指标挂钩。
6、塑造网点精神。着重利用晨会、学习活动、文化墙等载体建立网点精神和营销文化。通过每日晨