战略采购与操作采购.ppt

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··采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案
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··采购组织机构改革的第一步是实现战略采购和操作采购的分开
战略性采购
操作性采购
供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、寻找新的供应商)
供应市场的研究和分析
制定降低成本的计划和具体实施
改善采购流程的计划和实施
制定采购战略和采购策略
对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责
标准合同的制定
支持新产品开发
需求预测
制定物料需求计划
下订单
库存管理(指库存水平)
货物的接收
支付
与生产部门的协调
过程控制
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战略采购和操作采购的分开可以更有效地配置管理资源,并使两项功能都能得以高效地发挥
操作采购
战略采购
把主要的精力放在优化分供方的工作上:
优选分供方(ABC供应商)
制定差异化的采购模式(根据不同的产品和供应商)
降低分供方的数量
发展/整合供应商
与技术开发更好的协调和合作
采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强
可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究,从而提高整体采购的能力
与生产部门更紧密协作
更有效地保证··的齐套
可以把主要的精力放在保证生产和提高物流效率上
对定货过程的控制
改善物流的计划
战略采购和操作采购分开的优点
现在:战略采购和操作采购在一起(传统的采购组织)
无法体现采购的80/20原则
缺乏良好的监督机制(组织上的保障)
管理资源得不到优化配置
生产与采购的协调难度较大,容易出现扯皮现象
分供方优化的工作无法系统地开展
容易陷入日常的业务
采购与技术开发的协调容易出现脱节
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过渡期的目标是在··采购内部先实行战略采购和操作采购的分开
过渡期目标方案
部长/ 副部长
数据组
操作采购组
质量工程师
重点1)项目组
战略采购组
非生产性··
分析员
品种1采购经理
品种2采购经理
品种N采购经理
计划员
业务员
……
1) 由于重点项目组的特殊性,不考虑战略采购和操作采购的分开
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战略采购组设立的几条原则
建议方案
根据使用方/最终产品设立战略采购组是为将来往产品事业部转变做准备,并保证有序地在··采购内部进行战略采购和操作采购的分开
供应商的交叉最少
利用“集团采购”的协同优势
适应未来产品事业部制的要求
对日常业务的运作影响较小
非生产性··单独处理
各个采购组设组长1名(对于采购量小,品种简单的采购组,组长可以兼任采购经理职务)
每个采购组内按品种设立采购经理
战略采购组的构成
材料采购组
非生产性··采购组
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战略采购经理的设立应该根据品种及其采购的复杂度进行
战略采购经理设立的基本原则
采购特征
战略采购经理设立原则
预估人数
··分类
A类··
B类··
C类··
单一··的采购金额大
核心产品的采购复杂度高
对采购人员的行业知识、技术知识和市场经验要求高
物料成本是采购控制的重点
单一··的采购金额小
除瓶颈产品之外,采购的复杂度较低
对采购人员的要求一般
单一··的采购金额非常小
采购风险低
标准化的程度较高
实行简单的流程方案
原则上每一种··可单独设立各战略采购经理
杠杆类产品的采购经理可兼任采购B类或C类产品
根据品种进行相应的合并
每个采购经理可以担任3~4种甚至更多··的采购
根据品种的相关性,可以兼任几种C类产品的采购
一个采购经理可以担任多种··的采购
品种相关性要求较低
约10人
约5人
约2~3人
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操作采购的合并和单独设置可以精减人员,并避免操作业务员受各采购组的影响,从而体现真正意义的“分开”
操
作
采
购
组
(组长)
构成
职责
设立原则
预估人数
计划员
业务员
接收生产部门的生产计划并做BOM表分解
分品种计划需求加总
与技术部门协调,更新BOM表
接收计划员传递的分品种需求计划
根据已订合同、在途、安全库存核算实际需求
安排订单计划
下订单并追踪
按最终产品/使用方分别设计划员
对应战略采购的品种安排
B、C类产品的业务员可以进行合并
进口和国产分开
5~6人
10~15人
操作采购组设立的基本原则
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各个战略采购组组长负责组内采购行为的管理和监督,并承担大部分的沟通和协调工作
岗
位
描
述
主要工作
负责组内业务开展的统一协调
监督和管理各品种的战略采购行为
负责总体采购战略的实施和推进
与操作采购的沟通和协调
每年制订战略性目标和计划(如:成本降低计划,供应商数量减少计划)并负责这些计划的实施和结果考核
为组内战略采购经理提供采购战略/方法的指导
听取战略采购经理的业务汇报,并对战略采购经理进行业绩考核
参与供应商