网络企业管理--第7章 信息技术与业务流程重组.ppt

第7章信息技术与业务流程重组Information Technology and Business Process Restructuring
管理范式的变革
基于“职能观”的传统管理范式
强调结构
职能化或部门化
工作任务(tasks)的职能分解
专业化分工
基于“流程观”的管理新范式
70年代末期欧美企业的downsizing趋势
80年代的“生产率悖论问题”(productivity paradox)
90年代Michael Hammer & James Champy
BPR:业务流程重组
流程(Process)
流程的定义
“流程”(process)指的是“在逻辑上相互关联、相互依赖的一组工作任务,它们将共同达到一个特定的商业目标或业务结果”(a set of logically related tasks performed to achieve a defined business es)。
流程的特征
都有着自己的顾客或用户
跨越职能与组织边界
业务流程重组business process restructuring
“业务流程重组”(business process redesign/reengineering,简记为BPR)指对组织内或组织之间的工作流和流程进行分析和设计,以改进业务流程的效率和绩效。
重组的核心是一个非连贯性思维的概念——重新认识并从构成经营基础的过时规则和基本假设中解脱出来。除非我们改变这些规则,否则我们做的只是在泰坦尼克号的甲板上重新排列椅子的位置。我们不可能通过削减流程或使现有流程自动化来取得绩效的突破,我们必须挑战旧的假设并摆脱降低企业经营绩效的旧规则。
BPR的思想
对组织结构和业务流程的激进式变革
战略角度与系统角度
持续改进思想
TQM思想与BPR的结合
“根据我的经验,估计总计可达94%的绝大部分麻烦和改进的机会是属于系统性的,而由于特殊原因所致者不过6%左右”。
咨询公司所面临的问题
全面质量管理Total Quality Management
质量要从顾客的角度来看,它始于顾客的需要,终于顾客的理解。
质量不仅仅反映在产品本身上,也反映在与产品相关的一系列企业行为。
质量管理是建立在完善的产品品质基础之上的。质量不是检查出来的,而是依赖于企业各个流程的协同努力。
质量是可以不断加以改进的,而高标定位(benchmarking)则上非常好的一种方法。
质量的改进并不必然会导致企业成本上升,与之相反,它还可以为公司赢得长期的回报。
BPR要素
信息技术
流程
结构
人员
跨越组织边界的业务流程设计与优化;
市场驱动(market-driven)或客户驱动(customer-driven)的组织设计
信息技术与企业变革层次
阶段I:局部应用
阶段II:信息技术应用的扩展与局部集成
阶段III:工作流的重新设计
阶段IV:集成应用
阶段V:跨越组织边界的BPR
BPR应用发展趋向
以供应商及制造管理为基点的供应链管理(supply chain management)与企业资源计划(enterprise resources planing);
以客户为基点的客户关系管理(customer relationship management);
以新产品开发为基点的知识管理(knowledge management)。
基点的选择问题
BPR过程
在组织内部形成商业愿景和流程目标
确定业务流程重组的基点
识别所选择业务流程的关键环节与瓶颈环节
确定改进上述环节当中改进余地最大的部分,并采取“头脑风暴法”形成解决方案
BPR过程中的变革管理
分阶段控制与动态调整