全面预算管理暂行办法.docx

XX企业集团
全面预算管理暂行办法
（集团财务部•2004年11月）
总则
预算管理体系
预算管理的理念
预算管理的职能
预算管理在企业管理控制链中的定位
预算管理的功能和作用
推行全面预算管理的基础
预算管理的组织
括：系统的预算管
全 面 预 算 管 理 的 基 础
预算执行机构
理组织体系、成熟的配套管理制度以及良好的预算氛围和理念等，如下图：
4I企业战略管理与业务规《企业年度经营与投资计〈I组织构架稳定、责任明〈I会计信息系统、责任报V绩效评估系统、激励政
〈编制：合理件、权责对:V执行：严肃恨反馈报
考评：分级、公正公平
公司董事会、管理层和员工在预算管理上形成共识，是决定全面预算管理能否取得实效的关键因素。全面预算管理对传统观念、组织结构、权责分配均会产生较大的影响，需
要企业投入相当的资源，在高层支持的首要前提下，还要取得各部门及员工的积极配合、
参与。
预算的制定和执行，是一个涉及权责、利益不断分配和重组的长期过程，预算管理所
必须的精细度，对公司精细管理化、员工的置业素养、专业能力及团队精神都提出更高的
要求。如图所示，与预算系统配套的管理制度有：
明确的企业战略和业务规划方案；
与战略相衔接的年度经营计划和投资计划；
相对稳定而明晰的组织构架、责任中心和岗位职责划分；
成熟、高效的会计信息系统和责任报告制度；
与预算绩效相衔接的绩效评估系统和明确的绩效激励政策。
6．预算管理的组织
为有效推进全面预算管理工作，应建立相应的预算管理组织体系，既要适应企业的业
务特点和管理模式，同时必须保持足够的独立性。机构设置包括：预算决策与领导机构、
预算常设管理机构、预算执行机构，如图：
预算决策
业务预算编制机
构预算执行机构
职
43^ ——
1）预算决策与管理机构
集团设立“预算管理委员会”为预算决策与管理机构，由董事长、总裁、财务总监和
各子公司总经理组成，统一负责集团全面预算的决策。具体职责包括：
按集团战略目标、中长期规划，确定子公司年度经营目标；
审核、修订集团全面预算管理办法；
审核、批准集团各部门和子公司的预算编制及预算执行情况报告；
确定预算绩效考评系统和激励政策，兑现子公司、集团各部门的部门奖惩措施;
根据一定时期(如半年)的执行情况或内外部重大情势变化的需要，对预算作出适
当的调整、修订。
预算常设管理机构
设立“预算常务工作组”为预算常设管理机构，由财务总监领导，由集团及各公司财
务经理组成，负责集团及各公司全面预算的编制、指导、审查、平衡和内部协调工作，职
责包括：
拟订全面预算管理办法、预算编制说明等文件，编设预算表格体系；
编制集团及各公司财务预算；协助各公司、各部门编制业务预算；
汇总、审查、平衡集团各部门、各公司的初步预算，协调处理预算矛盾和分歧；
负责预算管理的资金监控，分析预算差异原因，定期报告预算执行情况；
如遇涉及预算调整的重大情势变化时，负责向“预算管理委员会”及时报告并提出
调整预案；
负责提供预算绩效数据，并形成各公司、各部门初步预算业绩考评报告；
负责各公司、各部门预算管理的指导、监督和服务工作。
预算执行机构
预算经批准后，由各预算责任中心进行分解、下达，各公司各部门为预算的责任单位，
同时也是预算执行单位。各责任单位按照相应的预算责任分别承担业务预算、费用预算及资金预算等各类预算的执行职能。为便于预算执行，集团及子公司各部门分设一名兼职预
算管理员，业务部门的由部门经理直接兼任，管理部门的预算管理员应直接向部门负责人
报告。具体职责：
按照预算文件的要求，根据部门目标和年度经营计划进行指标分解，并初步编制业
务预算或重新修订，协调处理部门内的预算矛盾和分歧；
根据最终下发预算的权利和责任，执行业务、费用及资金等各类预算；
记录本部门业务预算和费用预算的执行信息，负责本部门预算的及时管理和控制，
并定期与财务部门进行信息核对。
7．全面预算管理的内容
全面预算管理是一套自成体系、相对完善的管理模式，一般分为：经营预算、资本预
算和财务预算，如下图。
经营预算也叫业务预算，是按照销售（营业）收入、成本、利润、费用等《利润表》
项目做出的数字化预测分析；
资本预算，是围绕企业在预算期内对外投资、基建工程、固定资产购置等投资行为作
出的数字化预测分析；
财务预算，是在经营预算和资本预算的基础上，对企业预算期内的资产负债、利润实
现和资金流量情况作出数字化预计，尤其是资金流量预算，关系到企业的资金流量、流向
和存量情况，直接影响企业经营的持续性和风险，尤为重要。
基建工程预对外投资预固定资产购