富士康绩效管理.ppt

绩效管理
高新科技企业：富士康
?高级IE培训?系列课程
课程内容
第一局部 绩效管理概述
第二局部 绩效管理体系
第三局部 绩效考核技术
交流：未来绩效考核的开展与建议
课程内容
第一局部 绩效管理概述
核结果
进行绩效面谈，提出改进计划
确认考核结果、绩效改进计划
反馈并存留考核结果
协助考核结果复核
考核结果复核总体监控
复核考核结果
提交考核申诉
个人考核实施——流程
确
定
工
作
任
务
执
行
工
作
任
务
考
核
评
价
绩
效
审
核
绩
效
面
谈
考
核
申
诉
五、绩效管理体系中的个人考核
个人考核实施——流程
考核申诉
绩效面谈
绩效审核
考核评价
执行工作
任务
确定工作
任务
人力资源部
考核者
考核委员会
民主管理委员会
被考核者
绩效管理组织，技术支持
进行任务沟通，
确定工作任务
进行任务沟通，
确定工作任务
绩效管理组织，技术支持
进行过程监控
任务变更记录
执行工作任务
进行综合业绩评价
周边绩效自评
汇总考核结果
考核结果总体控制
反馈并存留考核结果
进行绩效面谈，提出改进计划
确认考核结果、绩效改进计划
反馈并存留考核结果
协助考核结果复核
考核结果复核总体监控
复核考核结果
提交考核申诉
六、绩效考核指标
选择绩效指标的原那么-C
针对性原那么
科学性原那么
明确性原那么
绩效考核指标划分
按绩效考评对象和范围划分
组织绩效考评指标
个人绩效考评指标
按不同性质指标构成的考评指标-C
品质特征型的绩效考评指标
品质特征型的绩效考评指标体系以反映和表达被考评者的品质特征的指标为主体的考评指标。
行为过程型的绩效考评指标
行为过程型的绩效考评体系以反映员工在劳作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标。
工作结果型的绩效考评指标
无论组织或员工个人，工作绩效总是表现为某种实际的产出结果，无论这些结果是物质性的实物产品，还是精神性的非实物成果，都是可以采用一定的生产技术经济的指标，进展衡量和评定的。
绩效考核指标划分
按性质指标划分：
品质特征型：性格特征、兴趣爱好、举止、记忆能力、语言表达能力、思维判断能力、应变能力、进取精神、专业知识面、操作能力、人际关系等
行为过程型：反映员工在劳动过程中的行为表现〔在某个方面如何表现，采用什么方法完成任务〕
工作结果型：产品产量、产品合格率、劳动定额完成程度；科研成果水平、科研成果推广和转换率、获得专利的工程数
绩效指标权重
绩效指标的权重是对于各项指标重要程度的权衡和评价，权重的大小反映了企业各项工作的重点、难度以及在资源精力投入上的差异。
某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度。
绩效指标权重设定经历
指标数量控制在4~8个之间〔过多容易分散注意力，重点不突出，容易重叠〕
每个指标的权重一般不超过30％〔过高的权重会使员工的考核风险过于集中，万一不能完成指标，那么整年的绩效回报受很大影响〕
每个指标的权重一般不低于5％〔过低容易被忽略〕
权重的百分值一般取5的整数倍〔简化计算的难度〕
考核计分一般利用线性变化计算比例〔简化计算的难度〕
设定考核指标权重的方法
1、专家直观判断法〔主观经历法〕
2、权值因子法
3、层次分析法
1、专家直观判断法〔主观经历法〕
决策者根据经历对各项评价指标重要程度的认识，或从引导意图出发对各项评价指标的权重进展分配，也可以是集体讨论的结果。
优点：决策效率高、本钱低、易承受
缺点：对决策者要求高、受主观影响
2、权值因子法
制作与填写评价权值因素评价表。
将行因子与列因子进展比较。例：如果采用四分值，非常重要的指标为4分，比较重要的指标为3分，同样重要的指标为2分，不太重要的为1分，很不重要的为0分。
对每位人员所填权值因子判断表进展统计，将统计结果折算为权重。
3、层次分析法
将绩效指标分解成多个层次，通过两两比较下层元素对于上层元素的相对重要性，将人为的主观判断用数量形式表达和处理以求得绩效指标的权重。
优点：定量与定性结合、精度高
缺点：操作复杂
七、绩效考核方法分类
绩效考核方法分为四类：





考核重点：衡量员工工作的产出和奉献
适用范围：职位工作输出成果易于表现为客观、具体及可量化的绩效指标的岗位，如：企业流水线操作工人、销售人员等业绩易于衡量的人员。
常见方法：比较法、强制分布法、量表评定法等