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项目团队如何拥有高的协调性案例正文: 徐家龙最近被公司任命为项目经理,负责一个重要但不紧急的项目实施。公司项目管理部为其配备了7 位项目成员。这些项目成员来自不同部门,大家都不太熟悉。徐家龙召集大家开启动会时,说了很多谦虚的话,也请大家一起为做好项目出主意,一起来承担责任。会议开的比较沉闷。项目开始以后, 项目成员一有问题就去找项目经理,请徐家龙给出意见。徐家龙为了树立自己的权威,表现自己的能力, 总是身体力行。其实有些问题项目成员之间就可以相互帮助,但是他们怕自己的弱点被别人发现,作为以后攻击的借口。所以他们一有问题就找经理,其实徐家龙的做法也不全对,成员发现了也不吭声,因为他们认为我是按你说的做的,有问题你经理负责。团队成员之间一团和气,“找徐经理去”、“我们听你的”成为了该项目团队的口头禅。但随着时间的推移,这个貌似祥和和团结的团队在进度上很快出现了问题。该项目由“重要但不紧急的项目”变成了“重要而且紧急的项目”。项目管理部意识到问题的严重性,派高级项目经理张凤指导该项目的实施。请问: 该项目问题出在哪里? 徐家龙应该怎么做? 分析: :什么是项目经理。项目经理就是项目中的总经理,总经理的职责是决策,领导。而不是关注所有的事情。本案例中的项目经理犯的错误在我们身边屡见不鲜,其根源最主要在于: 1)项目经理定位不准 2)团队无明确的沟通计划 2. 只竖向沟通不横向沟通显然不行作为项目经理, 你应该要引导成员相互横向沟通后,无法解决的再竖向沟通或开会协商;这就好比民主集中制,要民主,也要有人说了算,案例中项目经理都是自己拿主意,但他不可能在每方面都是长处,长此以往,团队形成一种风气,压力全转移到项目经理处,项目风险也会越来越大。 3. 职责、团队、方法论. 一个成功的团队是指由不同技能, 才华, 工作风格和知识的成员组成的士气高涨的团队. 项目经理的职责就是将这些人组成团队并激励他们. 项目经理的技能应包括技术技能和管理技能, 坚实的技术基础能够在技术方面对团队起指导作用, 管理技能有助于沟通和解决问题. 管理技能不仅限于技术方面, 还包括解决问题的能力,估算能力, 编制计划的能力, 人际和沟通能力. 所以本案例出现的问题本质是项目经理对自己的职责没有很好的认识,因此在管理团队的方法上也就走了偏路。问题从项目组成员形成了一个习惯(有事找徐...) ,失去了团队的协做意义,使团队的实际能力得不到体现;到最后使得项目进度出现严重延迟。项目管理案例:项目的开发周期案例正文: 一个项目经理在开发一个为期 10 个月的项目的三个星期后得到客户通知,项目要在不增加成本,不影响范围和质量的情况下,需要在 8个月内完成。请问: 项目经理应该怎么做? 分析: 一、了解客户计划改变的真实原因在做项目的很多时候,客户方会要求项目在不增加成本,不影响范围和质量的情况下,提前完成,但是一定有他的理由,也许是你的竞争对手采取的措施,也许是我们在做项目的时候有哪些不对的地方,或者是客户遇到新的其他情况不等,但是在客户提出之后,不能明确的答应也不能以强势的态度拒绝,等了解真正的原因后再做打算。二、向客户沟通假如必须提前完成任务,要向客户说明其困难,假如公司真的有实力,那就答应他,并适当的拿出合同进行说明,是否在其他方面给予公司补偿。如果公司的把握不是很大,那就站在客户的立场为他考虑,本来十天完成的任务现在 8 天完成,困难时什么,结果会怎么样,是否采取,按照客户的要求完成部分功能,比如为了迎接上级领导检查,那就把系统的表面工作都做好,要是真正的使用的话,那就把不影响工作进行的部分往后推迟等等,一个项目实施后,所有功能在一定的时间都能使用上的几率不是很大,另外也可以采用在主要功能方面做好,次要方面稍往后放等等方法。三、从公司本身出发在不影响范围和质量的情况下,提前完成,我们只有在加班或加人中选择, 但是一定要谨慎,因为加人是存在一定的风险的,毕竟项目已经进行了 3 个月。假如公司实在没有办法的话,那就把部分较独立的功能模块外包出去,当然这是下下策了。四、团队的管理在这个时候,一定要在团队的管理方面做好工作,无论从人员的到位,还是人员的情绪,或者其他方面等等做到恰到好处项目管理中的创新智慧自从中国改革开放、走向世界,她就登上了全球化的互相依存和竞争的舞台。这个舞台催醒了东方巨龙的创新意识。只有从中国制造走向中国创造,才可能有中华的复兴,才会有自立于世界民族之林的能力。但是创新不能停留在口号上。如果说中国人缺乏创造性,你一定不会同意。然而说在中国成功地走到了‘智慧型组织' 阶段的企业还凤毛麟角,你大概不会反对。肖知兴在他的《中国人为什麽组织不起来》一书中分析其原因,强调了价值观、信念和文化的力量。确实创新需要有群体智慧和组织文