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现代企业组织的扁平化结构探析
唐艳 周冶芳 【摘要】 伴随经济全球化、信息网络技术和知识经济的挑战与冲击,曾经普遍采用的科层制组织模式正在被一种新型的扁平化组织模式所取代。本文通过分析传统的金字塔式组织结构存在的问题,阐释了扁平化源和关键要素的基础之上,是一种综合优势,是企业的技术、产品、管理、文化等综合优势在市场上的反映。扁平化组织结构尽管强调团队的重要性,但本质上很难克服其柔性结构所具有的软肋:领导关系不太明确、分工粗、任务和权责关系常做调整等特征而导致的价值多元化、个人主义、自由主义等。
3、扁平化组织结构可能增大管理控制难度
有效的控制标准一般应具备稳定性、具体性等特点。若控制标准难以保持相对稳定,其本身不断变化,无异于自行废止和破坏。同样,若控制标准缺乏具体性,则控制免不了导致主观主义。随着扁平化组织控制跨度大大增加,制定稳定而具体的控制标准的难度也将增大。没有稳定而具体的控制标准,自然就有可能导致管理的失效、失控。
三、实施组织结构扁平化的策略分析
1、加强学习型组织建设,提高决策层及员工的素质
组织结构扁平化,组织交流信息化,组织开放化,有利于促进员工与管理者关系由从属转为伙伴关系。人力资源成为组织的第一资源,而人力资源的本质就是凝聚在企业决策层和员工身上的观念、知识、信息、技能等。由于扁平化组织的充分授权、分权,决策中心下移,下属自主权扩大,对人力资源的素质要求也相应提高。因此,企业组织必须努力加强学习性组织建设。形成制度、加大投入,通过各种有效的形式对决策层和基层员工进行经常化、全方位的教育,培训,不断提升其素质能力,并强调终身学化”的管理阶层,维护其合理利益
每一个管理阶层,除了决策功能之外,还担负着其他的功能,比如规划功能、控制功能。在扁平化之后,被精简的管理阶层的原有功能由谁来实现?能否像原来一样实现?这两个问题都是所有企业在实行扁平化之前都必须清楚考虑的。组织的扁平化伴随着权力的重组,将使中层管理者的权限被削弱甚至被剥夺,势必引发中层管理者的自觉抵制,设置障碍,使得组织变革的力量被削弱。而这些人员又是企业的骨干,且关系多,能量大,他们的利益得不到维护时往往形成极大地破坏力,成为推行扁平化成败的关键。因此,不仅仅是要做好思想工作,使其转变观念、顾全大局,还要做好安置工作,维护其合理的利益。一些企业采取的增设虚职、因人设岗的做法值得借鉴。
3、要注重分权和集权相结合
组织扁平化后,要求权力中心适当下移,减少决策在时间和空间上的延迟。扁平化的意义在于给企业减肥,去掉多余的赘肉,而不是说要把企业有现实功能和意义的部门也不分事由地砍掉。减肥要适可而止,扁平化也应如此。企业决策层只有在内部提供给下属更多的自主空间,才能更大程度地发挥员工的创造力和主动性,减轻自身工作负担。





最后,要提倡团队合作精神,推行团队管理,加强信息化建设。团队是扁平化管理的组织基础。扁平化组织的运作核心就是通过团队式的管理,不断释放整体知识能量,进而实现企业价值创造空间的创新和拓展。在扁平化组织中,要组织跨部门团队以援助者和训练者的角色来代替管理者的角色,提高应变力和平衡力。此外,要加强信息化建设,在信息系