周三多《管理学》　组织设计.ppt

第八章 组织结构设计
组织与组织设计
企业组织结构
组织结构形式
第一节 组织与组织设计
一、组织与组织工作
组织(Organization) ：正式的有意形成的职务结构或职位结构
组织工作(Organizin 标准化程度
集权化程度
复杂化程度
人员结构比率〔帕金森定律〕
生命周期
创业阶段
集合阶段
标准化阶段
精细阶段
全球视野的管理
组织结构反映文化价值观
　　　一个组织的结构必须与它的环境相适应。这里，环境包含了组织所在国家的民族文化这一内涵。研究证实，组织在相当程度上与其所在国家的文化价值观保持一致。
　　　在一个权力差距很大的国家中，人们喜欢决策权限集中化。相似地，躲避不确定性的倾向，那么与正规化相关。高度的躲避不确定性倾向会导致高度的正规化。基于这样的关系，我们可以找出几种类型。像法国和意大利的管理者偏向于设计严格的官僚行政机构，组织在集权化和正规化方面都很高；而印度的管理者偏好高集权化和低正规化的组织；德国人那么偏好正规化和分权化的组织。
最近有项关于中国的管理者对“理想〞组织的认识的调查研究发现，对结构形式的选择也与他们的文化相适应。中国的经理们提倡组织中的高度参与。研究者们注意到，这反映了该国的文化价值观，即允许工人们正式参与方案的制定过程，并给予他们任免经理人员的一定权力。中国的经理们还有一种讨厌冲突和希望“保证面子〞的倾向，这培植了具有清晰的职权线路和明确的标准作业程序的机械式组织。另外，中国的经理们还有抑制内部竞争和个人冒险行为的倾向，这与中国传统的集体责任感价值观是一致的。
第二节 企业组织结构
一、纵向管理层次结构
〔一〕管理层次的划分
　　　一个组织由最高层到基层作业人员间的管理层次越多，这样的组织就越趋向于高耸型的，而管理层次较少的组织那么相对来说是扁平的。
　　　不同层次的管理者所从事的管理工作的量是不同的。越是层次高的管理者，管理性工作越多；层次低的管理者，其相应的管理性工作也少。
〔二〕管理幅度与管理层次
①管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的
下属的数目。
②管理层次：由于受管辖人数的限制，从最
的直接主管到最低的基层具体工作人员之
间形成了一定层次即为管理层次。
组织的直立结构和扁平结构
管理幅度与组织层次呈反比关系，即在组织成员数量一定的条件下，管理幅度加大，组织层次就会减少，反之，管理幅度缩小，组织层次就要增加。
2. 管理幅度设计的影响因素
〔1〕管理工作的内容和性质
①组织工作的混乱和组织结构的不完善是限制管理幅度的主要因素之一；
②主管所处的层次；
③下属工作的相似性；
④方案的完善程度；
⑤非管理事务的多少。
〔2〕管理人员的工作能力
①主管的综合能力、表达能力
②下属符合要求的能力
〔3〕下属人员的空间分布状况
①助手的配备情况；
②信息手段的配备情况；
③工作地点的相近性。
〔4〕组织变革的速度
环境变化越快，程度越大，那么组织中遇到
的新问题就越多，下级的请示就越必要，
上级的管理幅度就越小。
〔5〕信息沟通的情况
上下级沟通迅速
横向沟通便利
二、横向部门结构
(一〕部门划分的方法
1. 职能部门化
把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而根本的组织结构形式。
：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织任务集中明确，上行下达。职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。
：
①在部门内实现了规模经济；
②可以促进员工开展更高层次的专业技能；
③部门主管易于规划和控制；
④有利于防止重复浪费。
：
①容易出现各自为政的情况，各职能部门往往
会片面追求本部门的局部利益；
②部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会
增多；
③高层主管难于协调；
④员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规
的精神