珠宝企业战略绩效管理方案.pptx

战略绩效管理
目录
第一部分、什么是战略绩效管理
第二部分、战略绩效管理
第三部分、如何施行战略绩效管理
第四部分、战略绩效管理的理性考虑
一、什么是战略绩效管理
1、什么是绩效？
绩效分为组织的绩效和个体的绩效。确定岗位绩效管理指标〔续1〕－研究企业战略
战略决定前进的方向，战略目的决定在这个方向上要行进的间隔 。
战略及战略目的是通过认真研究产业形态，企业可用资源，企业开展现状等内外环境来确定的，要有前瞻性，挑战性，有效性，能使全体员工充分理解和认同。
分析战略目的，从中得出企业的关键绩效指标(KPI指标)，指标要有数量限制，将组织的努力集中在明确的、富有挑战性的现实目的上。
1、确定绩效管理指标〔续2〕－研究岗位职责
绩效指标确实定还要考虑承担责任的岗位被组织要求的职责，岗位职责一般表达在职位说明书之中。
被考核者明晰的岗位职责和责任边界以及相应对等的权利是确定绩效管理指标的必要条件。
1、确定绩效管理指标〔续3〕－岗位KPI指标最终设定
各部门或岗位KPI指标要在研究企业战略及岗位职责、同时分析纵向和横向数据根底上科学的设定。指标体系的设计以量化绩效为主，辅助以非量化指标。
2、设计或完善绩效管理制度
根据战略牵引的要求设计、修改完善绩效管理的各项制度。
绩效管理制度包括：?绩效考核制度?、?薪酬及奖励制度?和?个人职业生涯开展制度?。
?绩效考核制度?的要点
考核指标的权重要根据对应的战略目的重要程度来确定。
团队和个人绩效考核指标的权重还要考虑适应企业文化和对企业新价值理念的培育。
个人绩效的考核应该纳入到团队考核之中，以团队的整体绩效作为个人绩效评定的根底。
针对不同被考核者需要相应的考核制度。如高管层考核制度要区别于普通员工的考核制度。
?薪酬制度?的要点
薪酬发放一定以考核为基准。
薪酬发放以绩效为主，辅助以年功序列或其它要素。
确定工资(根本工资和福利)和奖金的适当比例。
根据不同层次确定薪酬和奖金发放的形式，充分运用现代科学的鼓励机制 ，比方通过股份、期权等奖励方式，使之与工资奖金相配合形成对各级管理者的长期和短期有效鼓励。

个人的职业生涯开展要以考察绩效为主，使干部选拔的标准统一、公开，过程相对公正，符合以组织绩效为导向的企业文化。
明确职业生涯通道，确定多种职务形式，增加员工自我开展的动力，满足其对个人开展的需要。
将个人开展与 薪酬和其它奖励形式相结合可以对员工形成更加有效的鼓励。
3、绩效任务指标的分解
绩效任务指标的分解是一个上下互动的过程，通过上下级的会谈来完成。
绩效任务指标的分解还是一个预算分配的过程，没有配套资源支持的目的是无意义的目的。
绩效任务指标的分解是标准的管理过程，经过最高绩效管理机构认可的分解目的才能作为考核的标准。
4、绩效管理的辅导
对管理者的辅导主要集中在绩效管理理念、政策和技巧辅导，如指标设定和预算技能，绩效面谈，薪酬构造等，统一考核的标准，提升管理才能。
对普通员工的辅导主要集中在企业文化的认同，沟通技能和对详细目的的理解，实现自我检查、自我评价和自我管理 。
各级管理者有责任在企业战略的指引下，运用绩效管理的方式，指导、帮助、约束与鼓励下属员工。
5、绩效评价和反响
绩效评价的方法有许多种，但每一种都有缺陷，选择与企业自身条件相一致的即可，可以先易后难，动态开展。
绩效评价要运用多种考核方法，对被考评者进展全面的评价。
在考评中要考虑不可控制因素对绩效的影响。
5、绩效评价和反响〔续1〕
绩效评价一般以目的管理方法为主，辅以关键事件法和强迫比例法。
绩效评价的过程要严格按照预先制定的程序和方法来进展，要防止临时更改。
绩效评价的过程要控制在一个较短时间内， 以免过多影响正常业务。
5、绩效评价和反响〔续2〕
绩效反响系统是整个绩效管理的重要环节，良好的反响机制可以保证绩效管理过程的顺利进展，在一定程度上得到绩效改进的效果。
只有考核与奖励〔惩罚〕两个过程的绩效管理是不完善的，会使员工觉得自己只是工作的机器，难以产生对组织的归属感。
5、绩效评价和反响〔续3〕
绩效反响主要包括绩效面谈和考核结果的投诉、申诉。
要认识到绩效面谈是一项很重要而且很有技巧性的工作，千万马虎不得。
根据绩效面谈的结果可以对某些确定不实的绩效进展调整。
被调查证实的员工绩效投诉要调整绩效结果。
6、绩效奖罚
“只有首批奖金兑现后，薪酬方案才真正起作用。〞()。因此，考核完毕后要马上兑现绩效奖罚。
严格按照绩效管理制度执行，根据考核结果断定薪酬、奖励，提拔干部。
薪酬的发放要结合企业的整体绩效。
薪酬的发放要考虑企