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战略规划定义
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战略规划定义
战略规划
什么是战略规划（StrategicPlanning）？
所谓战略规划，就是拟定组织的长久目标并将其付诸实
施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对
大体50的话，它将失掉品牌和商誉，也将失掉盈利的能力。故此，对于这家汽车企业来说就必然要把它的制造业发展好，并且它一定很明确它的主要收益本源是金融。经过这个例子，我们能够看出企业要认清自己其实不是一件简单的事情。
除了对自己的状况进行解析以外，还要解析宏观环境，对社会、经济、政治、文化、技术等各个领域现在或未来可
能发生的变化状况也要有所认识。在此基础上，搜寻市场时机并鉴别出掌握市场时机将遇到什么阻挡，会有什么缺点，这是对战略环境进行解析和展望的目的所在。
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下一步是要拟定目标
这里所指的目标和我们前方提到的“确立战略目标”中的“目标”有所不同样，那个“目标”是我们要做改革，怎么样做改革，以及我们想达到什么样的结果，可是那些描述都是定性的，其实不是一个量化的目标。我们所拟定的战略规划，落脚点应该是可评估、可权衡、可操作的规划，量化的目标是做到这一点的基础。比方说，对于企业来讲，它的市场分额要达到多少，销售额要达到多少，收益又要达到多少，要达到这些目标的时间是怎么控制的，何时实现这些目标，这些都是对目标的量化。
第三步是要确立战略执行过程中的要点。
企业综合战略，它的要点是确立企业使命、划分事业单位、确立要点单位的目标。像前方提到的那家汽车企业，就要在企业综合战略中确立其制造业单位的目标和金融业单位的目标，这是最高层次的战略。对于事业战略，它的要点是怎样贯彻企业使命、环境解析、二级单位的目标，以及实现目标需要的详细举措。次战略则更加详细，要点是怎样贯彻目标并细化，对于目标的细化，包含发展目标、质量目标、技术进步目标、市场目标、职工素质目标、管理改进目标、效益目标等等，以及详细举措；最后是战术，它的要点是划分阶段并拟定计划，对每个阶段可能遇到的风险进行解析，
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对每个阶段可能的变数进行解析，以及应付风险和变数的措
施。
第四步就是拟定行动计划和划分阶段
第五步就是要拟定推行战略的举措
比方:要拟定资本和其余资源的分配方案，规划拟定后要在资本上有所重视；要选择执行过程的权衡、审察及控制方法。最后一步就是把选中的方案形成文件提交给企业高层，进行审察和同意。评估企业战略规划的步骤
在完成了确立战略目标，拟定战略规划两个步骤此后，战略规划工作进入第三个阶段：评估企业战略规划。怎样评估企业战略规划？详细来说有四个步骤
第一步是对拟定战略规划的背景状况进行评估
这里的背景状况是指，对企业经营的历史可否供给了足够的背景资料，也许可否还需要增补更多的信息；宏观环境可否被充分地预计；其他，你的能力可否被透辟地审察，主若是指审察你规划的那些人有没有能力对你的能力给出一个客观充分的评估。
第二步是相关商业时机的评估
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包含可否搜寻到了最好的时机，全部的时机和不利的风险可否都被鉴别出来。有时目标看上去很圆满，可是因为
遗漏了对某些风险的考虑，最后可能致使很多目标没法实现。
第三步是对战略方案自己的评估
主若是考虑两个问题：可否考虑了全部可能的战略方案？市场营销组合是从中选的战略方案中派生的吗？
第四步是和财务相关的，即相关财务状况的评估
比方：建议项目可否必需？可否供给合理的资本保证，财务资料可否清楚而连结？特别是对于中短期的战略规划，更有必需把财务状况写得详细些。
最后一步是对战略的可操作性进行评估
写得特别好的战略规划应该拥有可操作性，比方说：执行标准和控制方法可否已经具备，可否是吻合企业目标的要求；战略计划与现行职工的态度、兴趣与观点（即企业文化、形象）能友善共存吗，因为战略规划的推行必然致使必然程度的改革，那么这些改革所达到的目标和企业文化可否能和
谐共存。举个例子：某出名IT企业从前在最困难的时候拟定过一个战略规划，规划中的一项改革推行是让全部的销售人
员没有自己的办公桌，全部销售人员共享一个办公场所，作为销售当你需要办公桌时，哪里有空位子你就在哪办公。这项改革的其目的是希望全部的销售尽量多的到社会上去跑单据，而不是坐在办公室里。这样一项改革和企业原有的企业
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文化有没有抗争？能够说必然是有抗争的，可是要点是看这类抗争可否被接受，并且这类改革会产生什么样的收效，这是最重要的。其他，当不测状况发生的时候，这个战略计划可否拥有防守能力。经过这五步的评估，我们基本能够