华为销售模式分享.docx

在读这篇文文章前，我想先提问大家一个问题：各位所 在公司的销售人员在可以和客户建立哪种程度的关系 呢？
A : Business is business
B:与客户成为朋友
C :与客户成为挚友、手足乃至于亲人
事实上，根据我们的调为 "一五一工程”，即：一支队伍、五个手段（参观公
司、参观样板点、现场会、技术交流、管理和经营研 究）、一个资料库。
刘平先生在《华为往事》总回忆到”为经营好客户关 系，华为人无微不至。华为员工常常能把省电信管理局 上下领导的爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务 事都包了；能够从机场把对手的客户接到自己的展厅 里；这些"非常规武器"，已经固化到华为企业制度和文 化中了。”
华为的营销两条线，一条产品线,一条客户线，产品经 理负责售前、产品宣讲、技术交流、答标、市场策略等 等；客户经理正如刘平先生所说的，把客户关系关注在 运营商客户上，关注客户的家人,关注他的一举一动, 客户的喜好，需求等。
这类双线组织模式，在前期很好地服务了客户,提高了 客户体验，为华为打下江山建立了汗马功劳。
产品经理
负责 工作：产品宣讲、技术交流、答标、市场策略等.
客户经理
负责 工作：关注客户喜好、需求，满足客户的各类要求,
铁三角组织：
后期，随着华为业务量的增大，产品复杂程度的增加， 两条营销线的模式逐渐暴露出了其缺点,在复杂的解决 方案下营销人员开始没有办法有效响应客户，主要缺点 包括：
部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部 门对客户的承诺不一致；
客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。在与客户 接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致 客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力 也不能使人满意；
对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把 握客户深层次的需求。
简而言之，就是客户N个人的团队和华为N个人的团 队，导致信息量是N的平方，出现了很大的混乱。
由此，就衍生出了大名鼎鼎的华为铁三角。
解编案k交付经理
AR
负责客户满意度和合同履行
1 .管理客户期望
规避客户争议
保证交付
负责客户关系盈利性销售
客户关系维护
客户经理
主导合同谈判
合同签署
回款催款
负责技术和解决方案
设计解决方案
准备报价清单
解决技术问题
华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区 部的苏丹代表处。2006年8月，业务快速增长的苏丹 代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。这就 是由于上述原因导致的。
最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上,华为 共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问 题。客户的CTO当场抱怨："我们要的不是一张数通 网/不是一张核心网/更不是一张交钥匙工程的网,我 们要的是一张可运营的电信网！”
为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界,以客户为中心建 立了铁三角模式。
具体来说,苏丹办事处以客户经理（AR ）、解决方案专 家/经理（SR/SSR ）、交付专家/经理（FR ）为核心组建 项目管理团队，”三人同心，其利断金”。苏丹办事处 就把这种项目核心管理团队称之为"铁三角”O
AR （ Account responsibility ）是相关客户/项目
（群）铁三角运作、整体规划、客户平台建设、整体客 户满意度、经营指标的达成、市场竞争的第一责任人。
其职责包括：作为系统部经营管理者或者客户经理，是 面向客户的"铁三角”的领导者,也是全项目流程运作 的责任主体，对客户/项目的经营结果（格局、增长、盈 利、现金流等）负总责。
SR （ Solution responsibility ）是客户/项目（群）整 体产品品牌和解决方案的第一责任人，从解决方案角度 来帮助客户实现商业成功，对客户群解决方案的业务目 标负责。
其职责包括：通过客户沟通,挖掘机会点，促成机会点 向项目的转变,实现市场突破；理解和管理客户需求, 制定客户化解决方案，引导解决方案开发；组织制定客 户化解决方案并推广，保障解决方案的竞争力；
FR （ Fullfill responsibility ）是客户/项目（群）整体交 付与服务的第一责任人。其职责包括：①对项目前期销 售工作提供支持；②对整体交付与服务客户满意度负 责；③对交付与服务的经营指标负责；④负责搭建交付 与服务侧客户关系平台，以承载代表处各项业务的落 地。
这样介绍起来大家可能有摸不着头脑,不放参考下图看 看这三个角色在不同阶段的职责（其中星星越多责任越 大）。
由此，华为与客户的对接端口由nxn下降到了（ n-m ） xn 乃至3xn ,及大了增强了客户体验，提高了客户满意度,当 然这也是有内在逻辑支撑的，主要包括五点。