设备管理思路与提升企业整体竞争力--海尔的设备管理.ppt

设备管理思路与提升企业 整体竞争力
------海尔设备管理经验
目录
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3. TPM在海尔,对操作工实行”驾照管理”.
,有限资源最大化
二. 设备管理中的安全控制
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四. 团队建设,凝聚力的提升(管理心得交流)
五. 海尔设备管理的三个基本原则
一、灵活多变的设备管理模式创新提高了设备管理整体实力 海尔设备管理的发展历程
2000年前: 海尔已经形成了一个以白色家电为主主要以空调厂,冰箱厂,冷柜厂组成的集团,实行事业部制,各事业部都配置了一套独立设备部门,即独立的设备处(科),设备管理体系与国企相同.
2000年: 根据海尔集团业务流程再造,将原先十几个各自为战的设备处进行整合,成立青岛海尔设备管理有限公司进行资源调配,统一专业化管理.
2000年后至今: 整合后在设备管理上进行大胆创新,结合本企业的生产环境与企业文化,强化OEC管理,形成了以TPM为中心,以承包责任制为主体,\黄岛\胶州\胶南\平度\大连\合肥\贵州\武汉\重庆等园区五十三个设备处的专业化公司。
 1. 建立起以区域承包为基础的市场链机制
中国的改革开放是从土地承包开始的,海尔的设备管理创新也是从承包开始的。面对许多人的质疑,海尔大胆提出零停机目标,推出区域承包责任制。在考核上只认刚性的目标,实行彻底的成果主义。
承包制的建立向零停机目标迈进
所有的设备分区域全部承包给了具体的责任人,不管什么时间,只要是区域里的设备停了,就由承包人买单。只讲效果没有理由。分配实行彻底的成果主义。
设备刚整合时,面对的是一个全新的局面。维修人员人浮于世、水平参差不齐,责任不分,管理松散,各自为战。行业广覆盖面宽。另外,这阶段的定单量普遍增大,设备停机与生产矛盾日益严重,怎么办???--从最短板抓停机入手搞承包!
人员主观能动性得以大幅提高,其间涌现设备坏了半夜打车回厂维修和自己掏钱买备件等许多感人案例。停机时直线下降,效果非常明显。
事后抢修为主迅速转变为以预防检修为主。
P-F区间设备会有许多不正常
的表象,要通过点检
提前处理
怎样做好预防性维修?
由于生产任务紧,我们充分利用几个大的传统的节假日,在年初即根据设备检修标准和上年度停机情况作出年度检修计划,分解到每个月和周,到期该检修的必须检修,并由用户验收。牵扯到产品质量的设备(如灌注机\涂胶机等)还要有质检员参与验收。
维修工工资与计划完成情况和检修效果挂钩,检修后设备一周内出现问题要承担平常五倍的考核,属于法定节假日的加班还要同时取消当天的加班费,这样明显改变了以往检修走形式情况,使检修更有成效。
T-环节故障预案
为了控制恶性停机和缩短故障发生时的处理时间,我们实施故障预案制度。如同搞消防演日排查每一台设备隐患,做好一旦发生的处理预案(比如程序的备份检查等等)。通过不定期检查维修工该项工作的准备情况并考核到位,有效的提高了突发故障的处理效率。
抓好T+环节
三不放过的应用:
故障的发生是难免的,出现故障或事故后,一项重要工作就是三不放过分析。每次故障都是一份礼物,都是一次实战训练。对于典型故障,要组织管理人员和维修工一起讨论互动(可由承包人主讲,其他人一起分析)。主要是分析清事故的起因是什么,以前为什么没发现?其他同类问题是否还存在?预防措施是什么?检修走了多少弯路?等等。
互动式的讨论既分析了故障原因也培训了其他人,尤其是技能差的员工和新员工经历这种实战培训对迅速提升其技能,效果还是很明显的。