《流程与流程管理》.ppt

流程与流程管理
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什么对企业最重要？
人 员?
产 品?
流 程?
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流程 VS 人员
好的人力资源流程产生优秀的员工
短期具竞争力价值
但不持久
无竞争力价然，给棒的人准确到位，但是，接棒的人没有提前起跑、并行加速，还在原地坐等呢。还有，棒都掉了，然后互相埋怨：是你的问题、是他的问题。人家都跑到终点了。
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人治的危害
原因
企业人治的原因是多方面的，有生产力总体水平的原因，也有在社会意识的引导和推动，更有企业家个体心理的原因。对于我国企业而言，还有几千年封建社会意识传统的影响。在这样的情况下，无论是国有老企业，还是新兴的民营企业，“人治”的现象都非常严重。
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表现
人是权力的化身，事无巨细均由领导个人说了算。人治管理还常表现为有章不循或无章可循——一方面企业缺乏完善的管理流程；另一方面虽订有流程，却束之高阁，而习惯于长官意志。
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危害
管理混乱
规则虚设
关系至上
流程不清
标准不明
反应迟钝
成本上升
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什么是流程管理?
通过一些技术手段，对企业的业务流程进行梳理，分析，改善和监控，并通过对业务流程的不断优化，从而有效的降低业务处理成本，提高业务处理效率，并快速反应市场与客户需求，进而提升企业决策反应能力。
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从流程的视角来理解管理
4. 流程运营需要有优异的流程管理
1. 企业的使命是为顾客创造价值
2. 给顾客创造价值的是企业的流程

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虽然“流程管理”不是管理的全部，但优异的流程管理能有力推动企业企业取得成果、达成使命。
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认识流程
建立流程
运作流程
优化流程
再认识流程
流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系
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流程管理的核心
从流程的角度出发，关注流程是否增值，籍此建立一套统一标准的企业管理体系。
流程是由一系列活动组成，活动有增值活动和非增值活动之分
流程管理关注流程的增值
客户愿意付费的就是增值的，因为我们所有的流程最终都是由客户买单的
可对关键流程设立指标，考察活动对流程指标的贡献或损害，从而进一步分析活动是否增值
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流程优化的几个成功因素
1 站在顾客满意的观点重新设计流程
2 包括授权，实行根本性的改善
3 全面活用信息流通技术
4 员工的活性化
5 系统思考的流程改造
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1 、薪水是顾客付的--
公司内任何会影响到与客户交易的因素，都很重要
2 、上班、出席算不上有功--公司付我薪水，是因为我能创造价值
3 、不推卸责任--我必须承担责任，并解决问题
4、 没有人能够预知明天--不断的学习就是我工作的一部份
员工的新信念
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流程优化易犯的错误
1 不可单纯的预先设限问题的定义与流程改造的范围
流程改造是从源流思考的角度来重估流程，当然不可限定是哪一单位的流程，也许在和其它单位来往的过程中隐藏了许多解决的对策
2不要单靠由下而上的提倡事业的方式
流程改造是治本性的改革，并不是在日常作业的零散
改善而已，没有管理者强而有利的参予是无法达成的
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3 不要太早放弃
流程改造的过程，因为牵涉到权限的授与，与原有的思考方式不同，受到各部门的反对的机会也较多，所以不要太早放弃
4 不要以小小的成果为满足
根本性的改革就应有戏剧性、彻底化的改善
流程优化易犯的错误
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5 绝不能只重新设计工作过程而已
系统性的思考，来达到整体性的改善
6 不要把流程改造定位为众多计划之一
流程改造除非以全公司最重要的主题来着眼执行，否则就会半途而废，无法达成预期的效果
流程优化易犯的错误
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流程优化的关键因素
以顾客导向式的思考模式
信息发生与取得同时
工作与决策同时发生
以具有管制功能的方式处理讯息
流程负责人或承办人自行处理，而不必动用专业人士
平行式的流程处理
地理上的分散可以集中处理
第一线员工的自主权
流程是否具有附加价值
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流程如何优化
清除
简化
整合
自动化
等待时间
运输
加工（此步骤是否是增值活动）
库存（此库存是否有必要）
失误（此步骤是否容易造成失误）
重复
检验
表格
程序
沟通
技术（低技术能满足要求时不要采用高技术）
工作流（是否清晰顺畅而非在部门间流来流去