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流程与流程管理
2021
Your content to play here, or through your copy, paste in this box, and select only t部门互不干涉、各自为各自的经济着想，导致全局受损！
A机场
B机场
A
B
出现故障，请求增援工程师，争取当晚修好
时候已晚，不如明早再去，可省住宿费几百美圆
推迟一天派出工程师
飞机停运一天，损失数十万美元！！
同属一个管理机关的：
常见的流程缺陷：以局部利益为中心、牺牲整体利益
典型
案例
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新产品的推出速度放慢，贻误了市场机会，甚至被竞争对手提前推出相似产品，浪费了营销推广费用
常见的流程缺陷：条框太多，可并行流程串行处理
典型
案例
研发部
工艺部
制造部
产品从研发到生产的传统模式
产品设计
产品实验
工艺制作
产品试制
批量生产
产品设计，实验和工艺制作可以并行处理，却囿于条框，串行处理
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凯达目前也存在的类似问题
只关注各自孤立的活动
只关注上司的感觉
只关注局部的效率
坚固的部门墙
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为什么流程存在问题？
市场环境变化，流程不能适应
企业战略和发展阶段变化，流程不能支持
面向职能的管理，使流程人为割裂，效率低下
流程受人为因素影响多，管理不规范
落后管理手段制约了流程的效率
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流程就是接力跑
最后冲刺快的团队是怎么跑的呢？
一个准确给棒；一个提前起跑、准确接棒、接棒时候不用总回头看的，体现“无缝对接”。
跑不好的团队呢？业余队的水平怎么跑呢？
接棒的人总回头找棒，结果看到：给棒的人已经跑偏了。或者，虽然，给棒的人准确到位，但是，接棒的人没有提前起跑、并行加速，还在原地坐等呢。还有，棒都掉了，然后互相埋怨：是你的问题、是他的问题。人家都跑到终点了。
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人治的危害
原因
企业人治的原因是多方面的，有生产力总体水平的原因，也有在社会意识的引导和推动，更有企业家个体心理的原因。对于我国企业而言，还有几千年封建社会意识传统的影响。在这样的情况下，无论是国有老企业，还是新兴的民营企业，“人治”的现象都非常严重。
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表现
人是权力的化身，事无巨细均由领导个人说了算。人治管理还常表现为有章不循或无章可循——一方面企业缺乏完善的管理流程；另一方面虽订有流程，却束之高阁，而习惯于长官意志。
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危害
管理混乱
规则虚设
关系至上
流程不清
标准不明
反应迟钝
成本上升
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什么是流程管理?
通过一些技术手段，对企业的业务流程进行梳理，分析，改善和监控，并通过对业务流程的不断优化，从而有效的降低业务处理成本，提高业务处理效率，并快速反应市场与客户需求，进而提升企业决策反应能力。
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从流程的视角来理解管理
4. 流程运营需要有优异的流程管理
1. 企业的使命是为顾客创造价值
2. 给顾客创造价值的是企业的流程

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虽然“流程管理”不是管理的全部，但优异的流程管理能有力推动企业企业取得成果、达成使命。
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认识流程
建立流程
运作流程
优化流程
再认识流程
流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系
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流程管理的核心
从流程的角度出发，关注流程是否增值，籍此建立一套统一标准的企业管理体系。
流程是由一系列活动组成，活动有增值活动和非增值活动之分
流程管理关注流程的增值
客户愿意付费的就是增值的，因为我们所有的流程最终都是由客户买单的
可对关键流程设立指标，考察活动对流程指标的贡献或损害，从而进一步分析活动是否增值
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流程优化的几个成功因素
1 站在顾客满意的观点重新设计流程
2 包括授权，实行根本性的改善
3 全面活用信息流通技术
4 员工的活性化
5 系统思考的流程改造
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1 、薪水是顾客付的--
公司内任何会影响到与客户交易的因素，都很重要
2 、上班、出席算不上有功--公司付我薪水，是因为我能创造价值
3 、不推卸责任--我必须承担责任，并解决问题
4、 没有人能够预知明天--不断的学习就是我工作的一部份
员工的新信念
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流程优化易犯的错误
1 不可单纯的预先设限问题的定义与流程改造的范围
流程改造是从源流思考的角度来重估流程，当然不可限定是哪一单位的流程，也许在和其它单位来往的过程中隐藏了许多解决的对策
2不要单靠由下而上的提倡事业的方式