红高粱快餐案例分析.docx

红高粱快餐连锁案例分析
中华快餐网 上传：2022/10/14 来源：网络
河南红高粱这个曾被国内 200 余家媒体连续报道，国外 70 多家
媒体相继转载，美国三大有线电视网轮番“爆炒”，曾打算于 2022 年在世界各地开两万家连锁的是——人力跟不上，现金流紧急，治理失控，种种问题接踵而来，乔赢疲于招架。几年下来，店铺多了，利润不仅没有增加反而削减了。为什么10 家店时，利润那么丰厚，可现在50 家店了，不仅利润削减了，而且债务又大幅度地增加了呢？连企业的构造(治理、资 金、技术和营销)打算你的连锁规模和速度。这个原理应当成为连锁 业的第肯定律。目前，我国搞连锁的大小企业多数不懂这个“第一法则”，最简洁犯这个错误：构造小，规模大、速度快；分店数增多了， 反而利润下降了，甚至失败了。
企业正确的目标就必需是追求“利润”。衡量一个企业的进展战略正确与否，就是看你的利润增加了还是削减了特别强调建立利润治理体系，将各种资源有效、统筹运用，否则，就会陷入失败或逆境之中。实践是检验真理的标准，“红高粱”的教训证明：“零利润”经营观念， 对中国很多企业都是不适合的，甚至是有害的。由于中国企业没有抗风险力量，把小企业当大企业运作，全线出击，撒大网捞小鱼，往往徒劳无功，甚至导致失败。企业必需依据自身的力量气力而行，应当以“利润”为目标，找准自己的“利润区”，而不是追求“规模”。有很多企业失败，缘由就是把企业规模作为追求目标。认为“规模大，利润就肯定大”。这种错误观念对企业特别有害。
乔赢在 8 家店的时候，“是真赚钱呀”；在 20 家店的时候，他觉察自己的利润几乎看不见了，原来赚的钱差不多又填进去了；硬做到
40 家的时候，就背了一身债。。随着时代的变迁，市场的变化， “利润区”也在不断地作位移运动，假设企业领导人，不能准时地觉察
的“利润区”，企业的规模越大，危机就越大。
把短期借款用于企业的长期投资，导致企业财务恶化。“红高粱” 快餐 1995 年 4 月在郑州开业，一个不到 100 平方米的小店日营业额到达 3 万元，老板乔赢格外快活。随后在郑州又开了 7 家红高粱分店。由于烩面生意日渐红火，就有了大搞一番的念头，而且是与麦当劳干上了，他想，麦当劳开到哪里，红高粱就要开在哪里。想一下子开 20 家，可投资却需要 3000 万元。他自己只有 40 万，结果一个老板情愿投资 2022 万获得股权，但条件是占60％的股份，乔赢一想到公司董事长将因此易主，最终放弃了股权融资的念头。他以入股方式向社会集资，只要老百姓出 2022 元钱就可以办理红高粱会员卡，每月领取“工资”50 元，每年吃两碗面，％，年息 30％，老百姓的热忱很高，他一下子得到资金3000 万元，开了20 家分店。但是分店却没像当时想象那样生意红火，家家亏损。
2022 年，全线崩溃，乔赢因此被判有期徒刑4 年。，股权融资是以股权换取资金，而不是像乔赢承受的这种债权融资，这不仅是短期融资而且还要还本付息，风险较大。无论是经营一个快餐店，还是经营一个大的企业集团，不是该不该懂一些财务治理的问题，而是必需精通财务治理。财务治理中有一个“金律”：不能把短期借款用于企业的长期投资。然而，1997 年以后，“红高粱”的固定资产，大局部来自流淌负债，期借款。加之四周投资，财务治理跟