《MBA典型案例评析精华读本》青年文学丛书.pdf

企业战略经营典型案例及评析
我们有世界上最好的生意模式。以直销为核心
竞争力的经营战略,按照客户的要求去做,给了我
们一个最好的市场机会。
迈克尔戴尔
一、多元化经营战略
四面花开香满径
日本佳能公司的快速发展战略
日本著名企业佳能公司是在年创立的“精机光学工业株式
会社”基础上发展起来的,以生产纯日本式的照相机为主。战前,它
们开发了高级相机和光透视用相机;在战争中,主要生产军用光
学仪器和设备。战后曾一度解体,但马上又恢复了照相机的生产。公
司重新生产照相机时,社长御手洗毅制定了赶超德国高级相机
的战略,在公司内张贴着“追赶”的标语。经过几年的奋斗,
佳能终于发展成生产高级相机的专业厂家。
佳能不满足于照相机产业的霸主地位,很快又向复印机、打印机
等办公用品行业发展,它几乎每十年就要开辟一个新的发展领域。到
年月为止,佳能各行业约占其总销售额的构成比为:照相机
、复印机、计算机周边器材、信息和通讯仪器、光
学仪器约占。总销售额和经营利润分别为: 兆日元和亿
日元。
从经营战略上看,佳能的发展历史实际上是企业多元化发展的历
史,当然其发展道路也是不平坦的。不过,企业只有积极地向新领域
挑战,才能不断向前发展,才能培养出具有创新意识和开拓精神的企
业家。
用一流人才,创一流产品科学的管理理念
佳能能够成为世界上为数不多的几家知名照相机生产厂家之一,
与其创造人御手洗毅先生的努力是分不开的。御手洗毅原本是一名妇
产科医生,他从年开始资助“精机光化学研究所”,并在此基础
上发展成今天的佳能。
御手洗毅先生在回忆他当时创立佳能公司的情景时谈到:在他就
读医学系时,系里使用的显微镜都是德国制造的,当时他就认为日本
必须要有自己的生产工厂。他不仅对科学具有浓厚的兴趣,而且对经
济和产业发展也非常关心。虽然他对技术特别是光学等技术不太了
解,但他认为光学仪器是非常有发展前途的产业,因此,他在建立公
司时,主要从总体思路和发展方向上进行指导,积极地引进和挖掘年
轻的技术人才,并且大胆地让工作人员自己去决策。这种宽松的工作
环境,给管理者和技术人员提供了发展空间。
御手洗毅先生不仅给管理者和研究者创造了一个宽松的管理和研
究空间,而且他也尽力给其他工作人员建立一个自由的、充分施展创
造力的空间。他对于年轻人更为宽容,即使失败了,如果原意图和想
法没有问题,他将再次给予机会。在日本企业论资排辈现象非常严
重,一看进厂时间,二看学历,但在佳能只看能力,与此均无关。
御手洗毅的想法和行为主要反映在下列经营理念上,即:“创造
世界一流的产品,提高文化素质”,“构建理想的公司,保持永远的繁
荣”“, 自发、自治、自觉三自精神”“、实力主义”“, 新家族主义”,
“健康第一主义”。
左手照相机,右手办公器材多元化发展战略
日本经济由战后恢复期进入高速发展期之后,佳能不仅能生产过
去的传统高级相机,而且也开始生产新机种和中级相机。佳能生产中
级照相机是企业向多元化发展的最初表现。当时,在决策层中,许多
人反对向中级照相机发展,但许多年轻人,一致要求发展“我们能够
买得起的相机”。于是,公司决定尝试进行技术攻关,在大家的努力
下,终于开发成功了能够自动调焦的“结构”。结构”开发成
功,很快就转化为生产力,打开了中低层消费市场,一下使佳能照相
机生产量突破了万台大关。
在世纪年代,佳能发展成为综合照相机的生产厂家。在公
司内,不仅照相机向多元化方向发展,而且开始探讨企业整体的多元
化发展方向。在佳能公司迎来岁生日的年,御手洗毅先生提
出了公司的长远发展目标。他认为公司的长远繁荣,必须走多元化发
展的道路,即通过“右手照相机,左手办公器材”,来振兴光学仪器,
扩大出口比例。为了与公司多元化战略相吻合,在年月日,
佳能公司把原“佳能照相机株式会社”更名为“佳能株式会社”。
佳能发展照相机之外的产业,并非一帆风顺。实际上,佳能在过
去也发展过其他产业,如利用光学技术生产过透视仪和胶卷等,但销
售额很低,只占左右。在年,经营层为此进行过相应的宣传
和推销,但还是以失败告终,没能充分考虑到社会需求。另外,销售
等环节也不畅通。不过,当时公司利用外部的电子和电磁等技术,引
进人才和积累经验,开发了办公用计算器,曾有较大的发展。但由于
当时主要是发展中级照相机,因此,该计划并没有多大发展。当时公
司内还有许多人对多元化发展战略认识不足,反对多元化的发展,但
起到了一些领导则积极推动该项计划的发展,当时