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考前基础版星星点点®
(20155)
《公司战略略与风险管管理》
公司战略概概念、属性性、层次
传统概念::战略是公公司为之奋奋斗的一些些终点与公公司为达到到它们而寻寻求的途径径的结合物物——属性::计划性、全全局性和长长期性
现代概念::一系列或或整套的决决策或行动动方式———属性:应应变性、竞竞争性和风风险性
战略分为三三个层次::总体战略略、业务单单位战略或或竞争战略略和职能战战略(分别别对应关键键词:业务务组合资源源分配、竞竞争、效率率)
2、公司战战略的功能能
(1)公司司战略指明明了企业的的发展方向向
(2)公司司战略是整整合和优化化企业资源源能力的依依据和动力力
(3)公司司战略是提提升企业管管理效能的的前提和保保障
3、战略变变革的时机机选择
时机选择
含义
发生时间与与危机的关关系
负面影响
提前性变革革
管理者能及及时地预测测到未来的的危机,提提前进行必必要的战略略变革。
有远见的企企业应该选选择第一种种。
危机发生之之前
没有
反应性变革革
企业已经存存在有形的的可感觉到到的危机,并并且已经为为过迟变革革付出了一一定的代价价。
危机发生之之后
轻微影响
危机性变革革
如果企业已已经存在根根本性的危危机,再不不进行战略略变革,企企业将面临临倒闭和破破产,是一一种被迫的的变革。
危机发生之之后
致命影响
4、企业战战略变革的的主要任务务
。首首先要确定定企业使命命;其次要要确立经营营思想;最最后要靠行行为准则约约束和要求求员工,使使他们在企企业经营活活动中必须须奉行一系系列行为准准则和规定定


5、战略变变革的实现现

(1)高级级管理层是是变革的战战略家并决决定应该做做什么。
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(2)指定定一个代理理人来掌握握变革。高高级管理层层通常有三三种作用::①如果变革革激化了代代理人和企企业中的利利益团体之之间的矛盾盾,高级管管理层应当当支持代理理人;②审议和监监控变革的的进程;③③签署和批批准变革,并并保证将它它们公开。
(3)变革革代理人必必须赢得关关键部门管管理人员的的支持。
(4)变革革代理人应应督促各管管理人员立立即行动起起来,并给给予后者必必要的支持持。

变革受到到抵制的原原因可能是是变革会对对人们的境境遇甚至下下列领域的的健康产生生重要的影影响:
(1)生理理变化。
(2)环境境变化。
(3)心理理变化。①①迷失方向向。②不确定性性可能导致致无安全感感。③无力。
基于上述述的不同因因素,变革革会面临如如下障碍::
(1)文化化障碍。
(2)私人人障碍。①①习惯。②变革对个个人收入的的影响可能能相当大。③对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣,因为他们可能缺乏自信去迎接新的挑战。④选择性的信息处理导致员工去选择应当听什么和忽略什么来判断他们的处境,从而忽略管理层对于变革的要求。

在处理变变革的阻力力时,管理理层应当考考虑变革的的三个方面面:变革的的节奏、变变革的管理理方式和变变革的范围围。
(1)变革革的节奏。变变革越是循循序渐进,就就越有更多多的时间来来提出问题题,以提供供保证并进进行管制。如如果得到个个人的关注注和支持,将将降低对于于变革的计计划和立即即实施阶段段的阻力。但但是,如果果这种变革革是激进的的就会导致致一种撤退退反应,从从而被看做做是一种威威胁,并可可能在变革革实施后一一同表现出出来,如怨怨恨感增强强等。
(2)变革革的管理方方式。变革革的管理方方式非常重重要,必须须具备良好好的氛围、明明确的需求求、平息恐恐惧,如果果可能的话话,应当积积极鼓励个个人接受这这些变革。
鼓励冲冲突领域的的对话是有有效控制抵抵制的方法法,这可以以促进有用用的观点和和接受良好好的变革程程序。压制制抵制只能能将抵制转转为地下,变变成谣言并并转化为敌敌对状态。
面对变变革,管理理层为员工工提供针对对新技能和和系统应用用的学习课课程可减少少他们对变变革的抵制制情绪。这这是因为只只有很少数数人能够真真正从宏观观角度看待待变革。
鼓励个个人参与也也是减少抵抵制情绪的的方法。因因为员工参参与变革的的程度往往往取决于员员工对于变变革必要性性和可行性性的认识和和理解程度度。
(3)变革革的范围。应应当认真审审阅变革的的范围。范范围很大的的转变会带带来巨大的的不安全感感和较多
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的的刺激。在在同一个变变革目标下下,可以考考虑采用变变革范围比比较小的方方式。例如如,技术的的改变可能能需要改变变工作方式式,也可能能需要工作作团体重组组。如果能能够用改变变工作方式式的变化代代替工作团团体的重组组,变革的的范围就会会小得多。
6、宏观环环境分析四四因素(PPEST模模型)
(1)政治治和法律因因素(poolitiicalfacttors)
(2)经济济因素(eeconoomicaalfaactorrs)
(3)社会会和文化因因素(soociallfacctorss)
(4)技术术因素(ttechnnologgicallfacctorss)
7、产品生生命周期四四阶段
(1)导入入期
(2)成长长期
(3)成熟熟期
(4)衰退退期
产品生命周周期模型四四阶段是以以产业销售售额增长率率曲线的拐拐点划分。产产业的增长长与衰退由由于新产品品的创新和和推广过程程而呈现SS形。
产品生命周周期各阶段段主要特征征
【提示】教教材在讲解解各阶段主主要特征时时,并非神来来之笔而无无规律可循循;在介绍绍每一阶段段特征时,主要从以以下七方面面依次进行行讲解:(11)销售量量;(2)成本本;(3)利润润;(4)竞争争;(5)经营营风险;(66)战略目目标;(77)战略路路径。
导入期
①销售量::只有高收收入用户会会尝试新产产品,用户户较少;产产品类型、特特点、性能能和目标市市场方面尚尚在不断发发展变化当当中,质量量有待提高高。
②成本:为为说服客户户购买,营营销成本高高,广告费费用大,但但销量小,产产能过剩,生生产成本高高。
③利润:产产品的独特特性和客户户的高收入入使得价格格弹性较小小,可以采采用高价格格、高毛利利的政策,但但销量小导导致净利润润较低。企企业的规模模可能会非非常小。
④竞争:只只有很少的的竞争对手手。
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⑤经营风险险:非常高高。
⑥战略目标标:扩大市市场份额,争争取成为“领头羊”。
⑦战略路径径:投资于于研究与开开发和技术术改进,提提高产品质质量。
成长期
①销售量::产品销量量攀升是该该阶段主要要标志,产产品销售群群已扩大。生生产能力不不足,需要要向大批量量生产转换换,并建立立大宗分销销渠道。消消费者对质质量的要求求不高。各各厂家的产产品在技术术和性能方方面有较大大差异。
②成本:广广告费用较较高,但是是每单位销销售收入分分担的广告告费在下降降。
③利润:需需大于求,单单位产品净净利润也最最高。
④竞争:由由于市场扩扩大,竞争争加剧。
⑤经营风险险:仍然维维持在较高高水平,但但有所下降降。
⑥战略目标标:争取最最大市场份份额,并坚坚持到成熟熟期的到来来。
⑦战略路径径:市场营营销,此时时是改变价价格形象和和质量形象象的好时机机。
成熟期
①销售量::成熟期市市场巨大,但但已经基本本饱和。新新的客户减减少,主要要靠老客户户的重复购购买支撑。生生产稳定,局局部生产能能力过剩。
②成本:产产品逐步标标准化,差差异不明显显,技术和和质量改进进缓慢。
③利润:产产品价格开开始下降,毛毛利率和净净利润率都都下降,利利润空间适适中。
④竞争:竞竞争者之间间的挑衅性性的价格竞竞争是成熟熟期开始的的主要标志志。
⑤经营风险险:进一步步降低,达达到中等水水平。销售售额和市场场份额、盈盈利水平都都比较稳定定,现金流流量变得比比较容易预预测。经营营风险主要要是稳定的的销售额可可以持续多多长时间,以以及总盈利利水平的高高低。
⑥战略目标标:重点转转向在巩固固市场份额额的同时提提高投资报报酬率。
⑦战略路径径:提高效效率,降低低成本。
衰退期
①销售量::客户对性性价比要求求很高。各各企业的产产品差别小小,因此价价格差异也也会缩小。产产能严重过过剩,只有有到后期,多多数企业退退出后,价价格才有望望上扬。
②成本:为为降低成本本,产品质质量可能会会出现问题题。
③利润:产产品的价格格、毛利都都很低。
④竞争:只只有大批量量生产并有有自己销售售渠道的企企业才具有有竞争力;;有些竞争争者先于产产品退出市市场。
⑤经营风险险:会进一一步降低,主主要悬念为为产品完全全退出市场场的时机。
⑥战略目标标:首先是是防御,获获取最后的的现金流。
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⑦战略路径径:控制成成本,以求求能维持正正的现金流流量。如果果缺乏成本本控制的优优势,就应应采用退却却战略,尽尽早退出。
8、产品生生命周期的的局限性
(1)各阶阶段的持续续时间随产产业不同而而非常不同同,并且难难以界定一一个产业所所处生命周周期阶段,削削弱了作为为规划工具具的有用之之处
(2)产业业增长并不不总是呈“S”形
(3)公司司可以通过过产品创新新和产品重重新定位,来来影响增长长曲线的形形状
(4)与生生命周期每每一阶段相相联系的竞竞争属性随随产业不同同而不同
9、五种竞竞争力分析析
(1)潜在在进入者的的进入威胁胁
(2)替代代品的替代代威胁
(3)供应应者讨价还还价的能力力
(4)购买买者讨价还还价的能力力
(5)产业业内现有企企业的竞争争
五力是产业业利润的威威胁力量
10、潜在在进入者面面临的进入入障碍
(1)结构构性障碍(规规模经济、关关键资源控控制、市场场优势、政政府政策)
(2)行为为性/战略略性障碍(限限制进入定定价、进入入对方领域域)
11、购买买者和供应应者讨价还还价能力的的决定因素素
(1)买方方(或卖方方)的集中中程度或业业务量的大大小
(2)产品品差异化程程度与资产产专用性程程度
(3)纵向向一体化程程度
(4)信息息掌握的程程度
12、导致致产业内竞竞争加剧的的因素
(1)产业业内有众多多的或势均均力敌的竞竞争对手
(2)产业业发展缓慢慢
(3)顾客客认为所有有的商品都都是同质的的
(4)产业业中存在过过剩的生产产能力
(5)产业业进入障碍碍低而退出出障碍高
13、五力力的应对战战略
(1)自我我定位,利利用竞争战战略(成本本领先、差差异化)应应对五力
(2)识别别所在细分分市场,采采用集中战战略
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(3)与供供应者、购购买者建立立战略联盟盟,减少讨讨价还价;;寻求进入入阻绝战略略应对潜在在进入者威威胁
14、五力力模型的局局限性
(1)该分分析模型是是静态的,现现实竞争环环境是动态态的
(2)该模模型适用于于营利机构构,对非营营利机构不不适用
(3)该模模型认为一一旦进行这这种分析,就就可以制定定企业战略略来处理分分析结果,这这与现实不不符
(4)该模模型假设战战略制定者者可以了解解整个行业业(包括所所有潜在的的进入者和和替代产品品)的信息息,但这一一假设在现现实中并不不存在
(5)该模模型低估了了企业与供供应商、客客户或分销销商、合资资企业之间间可能建立立长期合作作关系以减减轻相互之之间威胁的的可能性
(6)该模模型对产业业竞争力的的构成要素素考虑不够够全面。(第第六个要素素,互动互互补作用力力:控制互互补品、捆捆绑式经营营、交叉补补贴销售)
15、战略略群组分析析的好处
战略群组分分析有助于于企业了解解相对于其其他企业本本企业的战战略地位以以及公司战战略变化可可能的竞争争性影响
(1)有助助于很好地地了解战略略群组间的的竞争状况况,主动地地发现近处处和远处的的竞争者,也也可以很好好地了解某某一群体与与其他群组组间的不同同
(2)有助助于了解各各战略群组组之间的“移动障碍碍”
(3)有助助于了解战战略群组内内企业竞争争的主要着着眼点
(4)利用用战略群组组图还可以以预测市场场变化或发发现战略机机会
16、企业业资源的主主要类型
(1)有形形资源(物物质资源、财财务资源::应收账款款、有价证证券)
(2)无形形资源(企企业文化、商商誉、品牌牌、技术资资源、专利利、商标、组组织经验)
(3)人力力资源(组组织成员向向组织提供供的技能、知知识以及推推理和决策策能力)
17、决定定企业竞争争优势的企企业资源判判断标准
(1)资源源的稀缺性性
(2)资源源的不可模模仿性(物物理上独特特的资源、具具有路径依依赖性的资资源、具有有因果含糊糊性的资源源、具有经经济制约性性的资源)
(3)资源源的不可替替代性
(4)资源源的持久性性
【提示】该该知识点在在考试中将将以考查灵灵活运用为为主。通常常给出某种种资源,要求判断断其是否可可为企业带带来竞争优优势,若能带来来竞争优势势则判断该该资源所属属类型。应应对此,则必须将将教材举
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例例牢牢掌握握,因为这是是出题的依依据。教材材举例掌握握如下:
(1)物理理上独特的的资源:企企业所拥有有的房地产产处于极佳佳的地理位位置,拥有矿物物开采权或或是拥有法法律保护的的专利生产产技术等。
(2)具有有路径依赖赖性的资源源:中国海海尔公司在在售后服务务环节的竞竞争优势并并不是仅仅仅在于有一一支训练有有素的售后后服务人员员队伍,更重要的的是由于海海尔多年来来不断完善善营销体制制建设,能能够为这支支队伍健康康运作提供供坚实的基基础和保障障。
(3)具有有因果含糊糊性的资源源:企业的的文化常常常是一种因因果含糊性性的资源。美美国西南航航空公司以以拥有“家庭式愉愉快,节俭而投投入”的企业文文化著称,成为企业业的重要资资源,竞争对手手难以对其其进行模仿仿。其原因因就是没有有人可以明明确地解释释出形成这这种文化的的真实原因因。具有因因果含糊性性的资源,是组织中中最常见的的一种资源源,难以被竞竞争对手模模仿。
(4)具有有经济制约约性的资源源:企业在在市场上处处于领导者者的地位,其战略是是在特定的的市场上投投入大量资资本。这个个特定市场场可能会由由于空间太太小,不能能支撑两个个竞争者同同时盈利,企企业的竞争争对手再有有能力,也也只好放弃弃竞争。
(5)资源源的不可替替代性:一一些旅游景景点的独特特优势很难难被其他景景点所替代代。
(6)资源源的持久性性:一些品品牌资源随随着时代的的发展实际际上在不断断地升值;;反之通信信技术和计计算机技术术迅速的更更新换代却却会对建立立在这些技技术之上的的企业竞争争优势构成成严峻挑战战。
18、核心心能力评价价的五种方方法
(1)企业业自我评价价
(2)产业业内部比较较
(3)基准准分析
(4)成本本驱动力和和作业成本本法
(5)收集集竞争对手手信息
19、基准准分析的五五种类型
(1)内部部基准企业内部部之间互为为基准进行行学习与比比较
(2)竞争争性基准直接以以竞争对手手为基准进进行比较
(3)过程程或活动基基准以以具有类似似核心经营营的企业为为基准进行行比较,但但是两者之之间的产品品和服务不不存在直接接竞争的关关系
(4)一般般基准以具有相相同业务功功能的企业业为基准进进行比较
(5)顾客客基准以顾客的的预期为基基准进行比比较
20、成功功关键因素素分析
(1)成功功关键因素素随着产业业的不同而而不同,甚甚至在相同同的产业中中,也会因因产业驱动动因素和竞竞争环境的的变化而随随时间变化化
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(2)同一一产业中的的各个企业业,也可能能对该产业业的成功关关键因素有有不同的侧侧重
(3)成功功关键因素素是产业和和市场层次次的特征
21、核心心能力与成成功关键因因素辨析
(1)成功功关键因素素应被看做做是产业和和市场层次次的特征,而而不是针对对某个个别别公司
(2)拥有有成功关键键因素是获获得竞争优优势的必要要条件,而而不是充分分条件
(3)企业业核心能力力和成功关关键因素的的共同之处处在于它们们都是公司司盈利能力力的指示器器
22、价值值链的两类类活动
(1)基本本活动
(2)支持持活动
23、价值值链基本活活动内容
(1)内部部后勤
(2)生产产运营
(3)外部部后勤
(4)市场场销售
(5)服务务
名称
定义
示例
(1)内部部后勤(进进货物流)
与产品投入入有关的进进货、仓储储和分配等等活动
原材料的装装卸、入库库、盘存、运运输以及退退货等
(2)生产产运营
将投入转化化为最终产产品的活动动
机加工、装装配、包装装、设备维维修、检测测等
(3)外部部后勤(出出货物流)
与产品的库库存、分送送给购买者者有关的活活动
最终产品的的入库、接接受订单、送送货等
(4)市场场销售
与促进和引引导购买者者购买企业业产品的活活动
广告、定价价、销售渠渠道等
(5)服务务
与保持和提提高产品价价值有关的的活动
培训、修理理、零部件件的供应和和产品的调调试等
24、支持持活动
(1)采购购管理
(2)技术术开发
(3)人力力资源管理理
(4)基础础设施
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名称
定义
示例
(1)采购购管理
采购企业所所需投入品品的职能,而而不是被采采购的投入入品本身
采购是广义义的,既包包括生产原原材料的采采购,也包包括其他资资源投入的的管理
(2)技术术开发
可以改进企企业产品和和工序的一一系列技术术活动
广义的概念念,既包括括生产性技技术,也包包括非生产产性技术
(3)人力力资源管理理
是指企业对对职工的管管理
企业职工的的招聘、雇雇用、培训训、提拔和和退休等各各项管理活活动
(4)基础础设施
企业的组织织结构、惯惯例、控制制系统以及及文化等活活动
企业高层管管理人员
25、企业业资源能力力的价值链链分析要点点
(1)确认认支持企业业竞争优势势的关键性性活动
价值链中的的每一个活活动都能分分解为一些些相互分离离的活动,分分解的适当当程度依赖赖于这些活活动的经济济性和分析析价值链的的目的,选选择适当的的类别以将将某一活动动归类需要要进行判断断。这些活活动被分离离的基本原原则是:具具有不同的的经济性、对对产品差异异化产生很很大的潜在在影响、在在成本中比比例很大或或所占比例例在上升。
(2)明确确价值链内内各种活动动之间的联联系
价值链分析析的关键是是,价值活活动和它们们之间的联联系是组织织的竞争优优势的源泉泉。因此,资资源分析必必须是一个个从资源评评估到对怎怎样使用这这些资源的的评估过程程。资源使使用的价值值链分析要要明确以下下几点:
①确认那些些支持企业业竞争优势势的关键性性活动。支支持企业竞竞争优势的的关键性活活动事实上上就是企业业的独特能能力的一部部分。(单单一活动)
②明确价值值链内各种种活动之间间的联系。(内内部联系)
③明确价值值系统内各各项价值活活动之间的的联系。(外外部联系——战略联盟盟)
【提示】对对于该部分分,应深刻理理解,特别是其其与战略联联盟及非股股权形式知知识点的横横向联系。在在考试中,应注意考考查该知识识点的活学学活用,例例如结合企企业具体情情况对于不不同价值链链活动的划划型。
26、波士士顿矩阵(BBCGMMatriix)
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波士顿矩阵阵
27、决定定产品结构构的两个基基本因素
(1)市场场引力(外外在因素)(市场增长率*、目标市场容量、竞争对手强弱、利润高低)
(2)企业业实力(内内在因素)(市场占有率*、技术、设备、资金利用能力)
28、波士士顿矩阵的的四种业务务定位
【提示】波波士顿矩阵阵在历史考考试中有多多次考查,再再次考查的的可能性不不大,可在在考前突击击看下即可可。
(1)明星星
(2)问题题
(3)现金金牛
(4)瘦狗狗
业务名称
产品特征
应对战略
组织架构人人员配备
明星
高增长—强强竞争
(1)市场场增速快,份份额大;
(2)增长长和获利前前景极好;;
(3)企业业资源主要要消费者,需需大量投资资以使其在在市场中尽尽快居于主主导地位;;在短期内内应优先保保证其资源源供应
积极扩大经经济规模和和市场机会会,以长远远利益为目目标,提高高市场占有有率,加强强竞争地位位
(1)事业业部形式
(2)由对对生产技术术和销售两两方面都很很内行的经经营者负责责
问题
高增长—低低竞争
最差现金流流量状态
一方面,所所在产业的的市场增长长率高,企企业需要
(1)采取取选择性投投资战略
(2)一般般列入企业业长期计
(1)智囊囊团或项目目组织等形形式
(2)选拔拔有规划能能力、敢