采购物流管理概述(1).ppt

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工作总结/述职汇报/论文答辩/产品介绍
供应商管理最主要是供应商的选择和供应商的关系管理。因此供应商管理不仅包括区分供应商级别,对物资供应渠道进行选择以及从质量、价格、售后服务、交货期等方面对供应商进行综合的、动态的评估,还包括如何管理同供应商的关系。


(1)供应商评估与选择一般步骤
①成立供应商评估和选择小组
②确定全部的供应商名单
③列出评估指标并确定权重
④逐项评估每个供应商的履约能力
⑤综合评分并确定供应商
要求供应商评审人员应注重对供应商进行考察的广度和深度,应依据所采购商品的品质特性、采购数量和品质保证要求去选择供应商,使建立的采购渠道能够保证品质要求。
对供应商作评估的最基本指标应该包括以下几项:
①技术水平
②产品质量
③供应能力
④价格
⑤地理位置
⑥可靠性(信誉)
⑦售后服务
⑧提前期
⑨交货准确率
⑩快速响应能力
(2)供应商选择的评估要素
1)供应商的企业性质、规模
2)财务状况
3)经营理念和管理方式、水平
4)工程技术能力、生产能力
5)品质保证能力
6)长期、稳定的供货能力
供应商的评估与选择是一个多对象多因素(指标)的综合评价问题,有关此类问题的决策已经建立了几种数学模型。它们的基本思路是相似的,先对各个评估指标确定权重,权重可用数字1~10之间的某个数值表示,可以是小数(也可取0~1的一个数值,并且规定全部的权重之和为1);然后对每个评估指标打分,也可用1~10之间的一个数表示(或0~1的一个数值);再对所得分数乘以该指标的权重,进行综合处理后得到一个总分;最后根据每个供应商的总得分进行排序、比较和选择。
(3)评估与选择方法
例:某种物品可有三家供应商提供,表4-2给出全部的评估数值和供应商总得分。
表4-2供应商评估表
评估指标
指标权重
评估数值
(3)
(1)
(2)
A供应商
B供应商
C供应商
技术水平
8
7
8
5
产品质量
9
8
9
7
供应能力
7
10
7
8
价格
7
7
6
8
地理位置
2
3
6
9
可靠性
6
4
7
8
售后服务
3
4
6
7
综合得分
(2)×(3)后累加
289
308
302
由于各项指标的重要性程度是不同的,所以需要确定权重,这是一项既需要经验又需要技术的工作。为了克服主观因素的影响,建议使用层次分析法(可参考有关文献)。
从传统的供应商关系管理发展到现代供应商关系管理,企业在供应商管理方面有了很大的创新。通过表4-3的比较可以看出,两种管理模式有着根本的区别。

表4-3传统的供应商关系管理与现代供应商关系管理的比较
传统的供应商关系管理
现代供应商关系管理
供应商数目
多数
少数
供应商关系
短期、买卖关系
长期合作、伙伴关系
企业与供应商的沟通
仅限于采购部与供应商销售部之间
双方多个部门沟通
信息交流
仅限于订货收货信息
多项信息共享
价格谈判
尽可能低的价格
互惠的价格,双赢
供应商选择
凭采购员经验
完善的程序
供应商对企业的支持
无
提出建议
企业对供应商的支持
无
技术支持
现代企业供应商管理在战略方面要考虑的问题是:
①设计一种能最大限度地降低风险的合理的供应结构;
②与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本、提高质量的长期合作关系;
③采用能使采购总成本最小的采购方法。
根据这三点要求,供应商管理的具体目标有五个:
获得符合企业质量和数量要求的产品或服务;
以最低的成本获得产品或服务;
确保供应商能提供最优的服务和及时的送货;
发展和维持良好的供应商关系;
开发潜在的供应商。
(1)供应商管理目标及战略
企业与供应商之间的关系可以大致分成五种,即短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型。
①短期目标型
这种类型的最主要特征是双方之间的关系是交易关系,即买卖关系。
②长期目标型
与供应商保持长期的关系是有好处的,双方有可能为了共同利益对改进各自的工作感兴趣,并在此基础上建立起超越买卖关系的合作关系。
③渗透型
这种关系形式是在长期目标型基础上发展起来的。其管理思想是把对方公司看成为自己公司的延伸,是自己的一部分,因此,对对方的关心程度又大大提高了。(投资参股等)
(2)供应商关系分类
④联盟型
联盟型是从供应链的角度提出的。它的特点是从更长的纵向链条上管理成员之间的关系来考虑问题,难度提高了,要求也更高。由于成员增加,往往需要一个处于供应链上核心地位的企业出面协调成员之间的关系,称为主导者。
⑤纵向集成型
这种型式被认为是最复杂的关系类型,即把供应链上的成员整合起来,象一个企业一样,但各成员是完全独立的企业,决策权属于自己。在这种关系中,要求每个企业在充分了解供应链的目标、要求,以及充分掌握信息的条件下,能自觉作出有利于供应链整体利益的决策。