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酒店质量控制和运营管理
新竞争形势下诱发的新课题
业务流程VS运营管理
市场营销VS收益管理
6 SIGMAVS品牌管理
运营管理
运营管理 OPERATION MANAGEMENT
运营管理包括制定企业各项主要政策和计划等内容,是利用企业资源最大限度地支持企业的长期竞争战略的管理方法1>.
运营战略不能凭空想象,必须纵向上与客户相连,横向上同企业其他部门相连.
运营管理的新议题全面质量管理和质量认证、业务流程再造、供应链管理、电子商务、兼并重组、建立柔性机制和大规模定制、管理全球供应、生产、分销网络。
“人字”原理
供应商
政府
企业
客户
消费者
供应商
竞争对手
内部运营资源
内部运营目标
运营资源包括政府关系、客户关系、
资金、技术、原材料、地理位置等
运营目标包括以产品、质量、工艺、
生产能力、成本、柔性等为重点的内容
“木桶”理论
所谓“木桶”理论:就是指一只沿口不齐的木桶,它盛水的多少,不在于木桶上那块最长的木板,而在于木桶上最短的那块木板。要想多盛水,提高木桶的整体效应,不是增长最长木板的长度,而是要下功夫,依次补齐木桶上最短的那些木板。
那块最短的木板,在运营管理中,即被称为瓶颈资源。
库存—“冰山”理论
库存是指一个组织所储备的所有物品和资源。在服务业中,它一般指用于销售的有形商品和用于管理服务的耗用品。
库存的存在具有众多的现实意义。
库存的存在,就象海水淹没的“冰山”一样,会掩盖正常运营中的许多问题。如决策缓慢、工序繁杂、在产品堆积、检查延迟、工程设计重复等一系列问题。随着库存量的减少,许多营运中存在的隐患或痼疾就会凸现,最终妨碍企业的运作。
“帕累托ABC”理论
根据帕累托研究结果,我们可以按物资的重要程度将之分为A、B、C三类:A类是占用资金多的的物资;B类是占用资金中等的物资;C类是占用资金较少的物资。
我们通常发现少量物资往往占用大量资金,而大多数物资占用的资金却很少。
ABC分类与物资单价无关。
“供应链”原理
供应链管理在满足服务水平下,为使系统成本最小而采取的把供应商、制造商、仓库、商店等有效地结合为一体来生产商品,并把正确数量商品在正确时间内送到正确的地点的方法。
供应链管理可以通过成本优势和价值优势,来提升企业的竞争能力,并能为企业带来更多全新概念上的利润。
供应链管理关键问题在于信息的共享。
收益管理
收益管理
收益管理:就是用来最大限度扩大收入的一项技术。收益管理以供求关系为基础,致力开发全新的预测技术,使饭店能用最理想的价格,在最合适的时机,用最合理的能力,对目标客户的供求关系作出反映,并随之决定从哪些业务中,争取获得最佳收益。收益管理已在酒店的财务管理中扮演越来越关键的角色。
收益管理:不仅限于一般的计算和公式,还包括分析、评价和策略,它要求团队的共同努力,是一种通过经验才能发展和完善的艺术。
收益管理 YIELD & REVENUE MANAGEMENT
实施有效收益管理的条件
*所涉及的对象有相对固定的产能
*客户市场可细分,并可预见各类需求
*产品本身具有不可储存性
*客户需求是随时间发生变化
*产品本身拥有合理的成本配比和价格结构
影响酒店收益管理的元素
# 酒店的经营方针和市场环境
# 酒店的经营结构和目标价位
# 固定成本,变动成本,目标利润
# 客房预定的种类,方式,提前量,批次
# 客史档案,历史资料,市场预测
# 业务转移的代价
# 客户的综合消费情况
CASE0:数据列表
房间类型房间数单人入住房价 9>100%单人入住收入可能平均单人价
大床 100 $90 $9000 = 单人入住收入
双床 200 $100 $20000 出售客房总数
合计 300 $29000 = $
房间类型房间数双人入住房价 100%双人入住收入可能平均双人价
大床 100 $110 $11000 =双人入住收入
双床 200 $120 $24000 出售客房总数
合计 300 $37>5000 = $
*从上可知两者的价差为$20,如果双人入住的比例为50%,则加权后的可能平均价格为(双人入住比例*价格差)+可能平均单人价=$
*如果该酒店的实际平均房价为$80,那么实际房价销售系数(AF)就可记为
(实际平均房价/可能的平均房价)=$75%,也即是该酒店的折扣率为25%.
产出率统计
^^产出率= 实际客房收入
可能的客房收入
^^产出率= 售出间天数* 实际平均房价
可销售间天数* 可能的平均房价
^^产出率= 出租率*实际房价销售系数
营收、成本、